前言
在项目管理作业中，你肯定会看到职工有做的欠好的当地，比如：
● “A 的作业做得很粗糙，质量也不行，仅仅做完而不是做好。我要怎样批判他，才能让他改正缺点，又不打击他的干劲儿呢？”
● “B 总是越过我和上级交流，都不知道说了些什么内容，我不知道要不要批判？”
● “C 上班常常悄悄玩手机，刷短视频，可是作业才能又比较突出，没有耽搁作业，公司又强调以成果为导向，我都不知道要不要批判？怎样批判？”
在这些情况下，你会挑选批判吗？ 还是睁一只眼闭一只眼得了？假如真的要批判又该怎么批判呢？
真的要批判吗？
批判，假如处理的欠好，会让两边都陷入一个很尴尬的局势。所以，在批判的行动前，咱们先要考虑真的是否需求进行批判。
比如前面提到的“团队成员越过我和我的上级交流”这样的一个场景，你真正介怀的是什么呢？假如你仅仅期望自己和他们两个的信息是共同的，那只要约定一个同步机制就好了，你需求批判下级职工吗？所以你看，当你意图从“你不想让职工跨级报告”变成了“我想让咱们三个人之间的信息保持同步”后，批判职工就不再是最好的挑选了。
所以，当你遇到一些不符合等待的问题时，主张先从“我不要……”这种意图中走出来，问问自己“我要什么”。然后再来审视采纳什么手段是最合适的，这就叫意图转换，如下图所示。
在了解各方面试试信息和自己的意图今后，假如的确需求批判，那又该怎么批判呢？
怎么批判呢？
咱们批判的意图是干嘛呢？主要是为了想要让对方做出改动。所以在批判的时分要恪守下面的三个准则，否则会让对方很难做出改动：
- 人是 OK 的准则。即，对事不对人。批判事，不要打击人，更不能给人贴标签。
- 详细性准则。指出详细哪里做的欠好，让对方容易认同。
- 面向未来的准则。体现负面的暂时性和过去时，并提供改动的“出口”。
详细怎样做呢？咱们能够采用AID 批判法, AID也有救助的意思，和咱们的中心方针不谋而合。
- Act: 指出详细某件时间或许某些行为存在的问题，而不是人的问题
- Impact: 指出这样的问题带来的影响
- Decired outcome： 等待的成果以及讨论做出改动详细的措施和行为。
案例分享
其实我刚刚做技术管理不久，发现团队的有个成职作业才能比较好，可是上班期间总是长期将手机放在电脑前玩游戏。 我一开始都睁一只眼闭一只眼，究竟作业都能够顺利完成，想想算了，而且不喜欢也不知道怎么批判。后来知道了AID批判法，于是就找他做了一次开门见上的交流。
- A: 直接说明了她上班常常用手机玩游戏，她也认同，而且觉得这不是一个好的行为。
- I: 讲清楚了这样的行为会对她个人的年底考评不利，而且会给周围的搭档带来欠好的影响，让他们也理所当然地以为上班玩手机没问题，挫伤团队的作业氛围和专心力。
- D: 期望她今后才能专心作业，进一步讨论是不是平时的作业量不是不够，或许工时评价过于宽松，适当加些压力。别的一方面，假如长久的专心作业累了，能够下楼走个10分钟或许去茶水间休息休息，这样是Ok的。
总而言之，卸下心理包袱，跟着一些合理的方法论指导，批判也不难。
