作者：vivo 互联网渠道产品研制团队
本文是《OKR 之剑》系列之实战第1篇。
—— OKR的拟定，在方法上，并非仅仅是召开几次会议，在意图上，也并非是为了输出一份方案。OKR的拟定，关于办理者是一种对齐认知的手法，关于职工是一种激发内在动机的办法，关于团队是一次“上下同欲”的进程。经过不断地磕碰、磨合，让政策更加揭露、通明，让咱们能够用心去感触作业的价值，让优异的职工逐渐浮出水面，最终为安排带来真正的价值。
一、 前语
经过前面的文章，信任咱们对咱们的OKR理念已经有了一定的了解，OKR周期包含三个环节：拟定、盯梢、复盘，本篇将聚集于OKR的拟定。
每个人都有拟定政策的经历，因而咱们自然而然地以为，拟定OKR也是一件简略的事。但团队在着手拟定作业时，出人意料地遇到许多困惑：
- 领导说要搞OKR，但政策从何而来？
- 哪些内容适合放入OKR，把待办清单录入是否就OK？
- OKR条目一定要多吗？是否越多就显得越努力？
- 难度太高完结不了怎样办，是否在拟定时就“放点水”？
咱们以原汁原味的OKR理念为基础，结合团队实践情况，摸索出了一套适合本身的OKR拟定办法。这套办法让咱们收益颇丰，在此咱们将同享多年的实战经历，希望能对咱们有所启示。
二、3C拟定准则
3C拟定准则，是咱们团队沉淀出的用于辅导OKR拟定的根本准则。3C代表三个英文单词的组合，分别是Concentrated-聚集、 Challenging-应战、 Controllable-可控。详细指的是，想拟定出好的OKR，政策有必要聚集于团队的要点优先事项，有必要具有较高的应战难度，有必要在团队可控范围内。
2.1 聚集（Concentrated）
“办理的艺术在于能够从看似同样重要的挑选中挑选一个，两个或三个能充沛发挥杠杆作用，并能让你专心于此的活动。 ” —— 安迪格鲁夫
- 为什么着重聚集
咱们应该很了解这样的日子趣事：用放大镜将阳光聚集于一点，照射在火柴的头部，很快温度就足于点燃火柴。在团队里并不缺乏阳光(人)和火柴(事)，咱们需求做的，便是凭借OKR这个“放大镜”，去点燃整个团队的热情。
在作业中，咱们经常会遇到使命繁复、疲于奔命、价值不显的情况，怎样应对？ 咱们的解决战略便是聚集，“分则力散，专则力全”，这也是孙子兵法的中心思想之一。解放战争期间，咱们党怎样做到仅用短短4年时刻，就取得全国革命的伟大胜利？一是各级安排坚决贯彻党中央指示，布置作战方案，二是在局部战场会集优势军力，优先解决强敌。能够看出，制胜法宝便是在确保方向正确的条件下，会集力气先办大事。准则是具有共通性的，“聚集”不只适用于高维度的军事层面，也是咱们在日常作业中剖析、处理问题的根本办法。OKR的逻辑起点，从开端便是安排的聚集，逐层去影响到团队和个人。
- 怎样聚集
让团体的矢量之和到达最大，确保方向(角度)的正确性，会集力气(力度)办大事。
O的聚集：了解安排的战略政策是什么，剖析哪部分是需求由你或许你的团队来担任到达。回归作业本源考虑，客观评价每个O能为安排带来的价值：
- 对安排战略有直接作用的政策优先级最高
- 对安排战略有辅佐作用，或许能够支撑团队愿景的政策次之
咱们团队中的技能立异东西“月光宝盒-流量回放渠道“便是典型事例。尽管在初期与安排战略没有显性联络，但却凝结了研制团队想经过技能让事务跑得更快更好的愿望，因而咱们逐渐投入资源，从立项、开发、推广，直至走向开源，既为事务带来降本增效的效益，也收成了职业影响力。
**KR的聚集：**KR同样需求聚集。首要KR不能天马行空，要对O构成强有力的支撑。其次，KR是要害成果，不是待办使命清单，聚集成果，而不是陷入使命的细节。下面经过事例弥补说明。
事例1：
O：树立公司内首个CDN流控渠道
KR1：流控算法调试，确认最优参数
KR2：完结CDN流控渠道BETA版别上线
在事例1中，KR1仅仅KR2的一个代办使命项，所以KR1不应该独立存在。
事例2
O：树立公司内首个CDN流控渠道
KR1：完结CDN流控渠道BETA版别上线
KR2：体系晋级场景接入验证，CDN使用率进步5%
KR3：上线自助接入流程，进步接入战略装备效率
事例2中，KR3关于O的支撑作用远低于KR1和KR2，充其量仅仅可选项。因而咱们会移除KR3，让团队成员聚集在前两个KR上。
问题1：不在OKR中的事务，是不是就不用去做了？
不是，如事例2中的KR3，咱们将其做为普通使命去盯梢，仅仅下降了优先级，减少资源投入。
问题2：聚集是否意味着O或KR越少越好？
不是，聚集着重将政策会集在正确的方向，即使O只要一条，但假如与安排的战略、团队的愿景不符，也不满足聚集准则。一起，咱们主张在每个OKR周期，拟定3个O，每个O之下的KR不超过4项，让每位成员清楚团队的要点是什么。究竟精力是有限的，拉清单式地罗列作业事项，往往会淡化焦点，在履行中当事人也会被吞没在使命的泥沼中。
2.2 应战（Challenging）
《易经》有云：“取法其上，得乎其间，取法其间，得乎其下，取法其下，法不得也”
- 为什么要“应战”？
咱们引进OKR的意图之一，是希望牵引团队做出更多超出预期的成果，让每个人更加优异，所以咱们发起 “OKR不只是跳一跳能够到的政策，而是要鼓舞使劲地跳一跳”。在系列文章“OKR带给咱们的改动”中，咱们说到海外商城建造的事例，便是很好的佐证，不满足于事务现状，还支撑起未来三年的发展，不只具有先进性，还敢于和职业一流扳手腕。
你或许见过一些“躺平”的团队很轻松，他们躲在舒适区，手头作业完结即万事大吉。但“躺平”一定是一条不归路，一旦“躺平”就无法前行，最终会被时代扔掉。拒绝“躺平”，个人经过不断应战，打破极限，持续生长，团队经过应战，为公司创造更多的惊喜，一起也能赢得更多的生存时机。
- 怎样鼓舞团队拥抱应战
鼓舞设定应战政策，是要有与之匹配的土壤。咱们能够从“为什么KPI做不到这点”来答复这个问题，未到达KPI时，职工会遭到相应的处罚，人都是趋利避害的，有了这样的条件，职工会下认识地下降规范，以规避危险。
因而咱们在推动OKR前，就要彻底消除职工的顾忌：一是清晰OKR完结不了也不会被打板子，不做任何负向鼓舞；二是OKR的到达率不与绩效挂钩，凡事以成果为导向，政策的到达如为公司带来价值，自然会为个人成绩添砖加瓦，着重“静心种因，果瓜熟蒂落”，也规避为了到达率而下降难度的短视行为。
- 怎样样让政策更具应战性
**更高的规范：**咱们团队以过往成果乃至是职业规范为基准，进行大胆假定，发起“百尺竿头更进一步”。在电商直播渠道项目建造之初，咱们依据职业TOP直播渠道情况，拟定了“直播延时低于1.5s（职业均值2~3S）”的KR，致力于为用户提供顺滑的购物体会；而在降本增效KR的拟定时，尽管咱们只能投入个别人力，但根据历史数据和技能储备，定下将CDN带宽使用率进步5%的政策，目前已为公司每年节省几千万费用。
怎样把握“高规范”的尺度，咱们也无法提供规范化的公式，但假如你看到要害成果时有点担心，无法从容应对时，那这个要害成果的设置便是恰当的。
**打破范畴约束：**不能把本身框死在熟知的范畴。咱们在全球商城的建造中，发现多语言的验证作业重复低效，改良作业涉及到浏览器插件技能。此时假如咱们以为该技能超出专业范畴范畴之外而故步自封，那么这个立异点有可能就被抛弃。相反咱们鼓舞在生疏的技能范畴大胆测验，不只圆满解决了事务痛点，最终还收成了公司的设计驱动奖项。
- 防止“应战性”误区
**难度失衡：**在倡导跳一跳的一起，咱们要防止过度寻求高难度，而设置了不可能到达的政策。屡次测验失利后，会让团队发生挫折感，从而呈现倦怠等负面心情，反而无助于政策的到达。
**无实践价值：**作为研制团队，要防止拟定“屠龙之技”类型的政策。例如痴迷于新呈现的技能、组件、方案，在并不能给事务带来有用价值的情况下，盲目地为了“炫技”而引进一些新玩意，造成事务的不稳定性。因而在政策拟定环节，咱们应该要点考察能否接受公司战略、是否能带来实践的经济收益、是否能进步团队才能等，以此判别政策的实践价值。
2.3可控（Controllable）
A/B Test渠道研制团队从前拟定了这样的OKR：
O：构建全面的试验作用剖析闭环才能
KR1：落地准实时方针核算才能，延迟操控在分钟级别。
这个OKR看起来很不错，但在推动KR1的进程中，麻烦来了。“准实时方针核算才能”依靠于大数据团队，而大数据团队由于有其他优先级更高的使命，无法提供足够的资源支撑，导致KR1迟迟未能有发展。在屡次交流未果的情况下，咱们只能在季度中暂定了此KR项。
经过复盘咱们发现，在拟定环节尽管已认识到KR1是强依靠于大数据团队，也与大数据团队进行过前期交流，但忽略了该使命是否被归入大数据团队的OKR中这个中心点，造成此KR的不可控。因而在后续的作业中，咱们更加重视在拟定环节对OKR进行可控性剖析，关于不可控的政策提前排除。
- 政策不可控的原因
**主次联系不清：**不少政策的到达需求跨安排协作，在协作中必定会有主次之分。成功的OKR是需求责任人能够把握KR的主导权，假如协作方没有和主导方到达一起，往往会由于短少推动政策所必备的资源，而无法正常推动发展，最终导致使命的失利。
**要害要素缺失：**未能辨认到达政策所须的要害要素，是政策不可控的另一个原因。例如政策要素，新事务的展开没有得到监管的许可；文化要素，开辟海外事务没有考虑文化差异，照搬国内经历，短少本地化人才，导致水土不服。
- 怎样确保可控
**依靠联系评价：**怎样进行依靠联系评价？需求充沛评价参加各方的责任、收益、奉献和代替性，依据以上要素确认己方在协作中是处于主导、平等, 还是协作位置。
- **协作位置：**预估己方奉献度较低、可被代替或强依靠对方，则无需将此政策加入本团队OKR中。
- **平等位置：**预估双方收益适当，责权对等，且己方不可代替。需求与对方到达共识， 经过会议决议等正式途径将政策列入双方OKR，并树立交流机制及时同步发展。
- **主导位置：**预估己方收益最大，奉献度高，依据安排分工对政策有较大掌控力，可独立履行。此情况下可控性最强，是真正归于高优先级政策。
**要害成功要素法（ Critical success factors， CSF）：**用于剖析政策到达的要害影响要素。CSF描绘在现行体系中，总存在着多个变量影响体系政策的完结，其间若干个要素是要害的和主要的（即成功变量）。经过要害要素收拾，咱们能够确认OKR政策到达是否相对可控。
三、政策从何而来
经过3C准则，咱们了解到好的OKR应该具有哪些特征，但许多团队在实践之初，遇到的另一个困难，便是不知怎样发掘有价值的政策。这儿将结合咱们多年的实战经历，为咱们同享怎样将寻找政策做到“手到擒来”。
3.1 自上而下，传递认知
什么是自上而下？咱们的实践是，政策依据安排架构逐层往下传递。公司战略传递到团队后，团队并不是简略的对上一级政策进行拆分，而是要了解战略，结合团队情况拟定OKR。而团队政策，同样需求成员进行支撑。
在这儿咱们用了“传递”和“支撑”，而不是“分化”，是希望上级能让每一个成员了解政策背面的WHY，否则，简略的分化方针，这不是又回到KPI的老路？因而，自上而下，除了传递政策本身之外，还需求传递认知，传递其背面包含的信息。在此布景下，下一级勇于向上一级承诺政策，呈现出自驱自安排的精力，这也是咱们对承诺型政策的一种解读。
举个例子：
假定职业处于低谷期，公司提出了“降本增效”大政策。
关于公司战略，研制团队应经过技能手法为事务提供更高效的运营方法，而不是把本身了解成降本方针，进行无意义内卷。
因而，在团队层面迅速锁定精细化运营方向，在业界一直存在试验分流不均的难题，A/B Test渠道研制团队依据技能调研拟定了下面的OKR：
O：霸占分流散布均匀性难题
KR1：上线协变量平衡方案，商业用户分发方针的均匀概率进步10个百分点；
上述的O在“降本增效”提出前是咱们都不上心的问题，最终经过战略指引取得超出预期外的惊喜。
逐层传递认知，了解政策，这种便是咱们发起的自上而下方法。
怎样做好自上而下的传递，除了惯例的会议等手法，咱们团队有个做法，能够给咱们抛砖引玉。不少互联网公司都是下级写日报/周报向上级汇报作业，而咱们团队则恰恰相反，是上级给下级写周报。在日常作业中及时向职工传递战略和事务考虑，让下级知道上级在做什么，在想什么，防止了战略和考虑传递不充沛，导致行动偏离的情况，也让下级能够更好地找准作业方向。
3.2 自下而上，激活潜力
自下而上，指的是政策可由安排中的各级团队或个人提出，着重的是自主设定政策。当职工开端自动从事务的视角来重视自己的作业，而不是“等靠要”的状况，就能很好地发起职工的主人翁认识，激活安排的每一个细胞，释放出团队更多的立异力。这也是为什么自下而上更容易拟定出愿景型的政策。
举个例子：
在日常研制中，咱们的程序布置比较费时，改一行代码也需求经过上传代码库、长途编译、代码布置、服务重启等环节，短则几十秒，长则十来分钟。在倡导自下而上的精力后，有小伙伴自发的预研热布置方案，测验解决此问题，自动提出自己的OKR：
O：支撑本地、长途热布置的研制东西。
KR1：完结本地热布置IDE插件开发，并在团队内100%掩盖试用；
KR2：完结长途热布置agent的开发，并在2个以上项目经过验证；
在与上级对齐政策，得到了必定和支撑后，小伙伴被激发了更大的“野心”，将OKR晋级为：
O：开发一套能对外商业化，支撑本地、长途热布置的研制东西。
KR1：完结本地热布置IDE插件开发，并在团队内100%掩盖试用；
KR2：完结长途热布置agent的开发，并在2个以上项目经过验证；
KR3：上架至IDE插件商场，每月下载用户量破千；
看着就激动人心，那还等什么，撸起袖子干吧。
OKR不是操控职工的手法，而是一种同享愿景的办法。自下而上打破层级的约束，让一线职工充沛发挥主观能动性，是对战略的最好的弥补。把一些小的点子孵化成企业副业，又把副业干成主业的事例也层出不穷。颠覆性的立异是可遇不可求的，但多一些小而美的打破，聚沙成塔，最终是能够带来质的变化。
3.3上下协力，协作共赢
“积力之所举，则无不胜也；众智之所为，则无不成也”。
自上而下的方法在作业中发挥着主导作用，但在拟定政策时，咱们要防止自上而下演变成一言堂的情况。有些企业高层，顶着各种光环，对下一无所知，打着变革的口号，战略拟定不是排脑袋便是讲资格凭经历，这样的自上而下损害极大。
想要团队能够正确接受公司战略、安排政策，为企业创造出有形的价值；想要职工能够了解团队政策，具有独立的考虑和立异才能，就有必要保持双向车道的畅通，最有用的盘活安排生机。
因而，在自上而下和自下而上的进程中，咱们要求办理者躬身入局，让职工各抒己见，坐在一起一起评论，拟定出归于咱们的OKR。上下协力，保障的是信息的畅通、认知的一致和潜力的充沛发掘，就能防止发生被推广的OKR。许多公司从上到下就没有了解OKR展开背面的WHY，就开端僵硬地推广OKR，这必定引起咱们的冲突。
关于协作共赢这个词，咱们应该已经耳闻目染。互联网时代的企业都是寻求极致的作业效率，企业界的分工也越来越详尽，一个人的单打独斗能量究竟有限。而OKR的实质是打破单元限制，鼓舞横向交流，让咱们为相同的政策一起努力。协作不能一直是单独面的支付，需求遵从咱们在《OKR步道之旅》中提出的“利益同享”准则。人与人之间，团队和团队之间皆是如此，成果彼此，将咱们的力气拧成一股绳，这样才能领导团队勇攀一个又一个高峰。
四、四步搞定OKR拟定
拟定准则、政策来源都有了，接下来便是怎样展开拟定作业。咱们经过清晰团队方向、推敲初稿、交流对齐，和拟定个人OKR四个进程，完结整个拟定阶段作业。如下图所示：
4.1 布景输入，清晰团队方向
咱们以季度为周期推动OKR，在新周期伊始，第一步便是先清晰方向，用于指引团队及个人的OKR拟定。上文中说到，咱们经过上下结合的方法，完结团队政策的搜索定位，那么详细是怎样做的呢？
团队方向的确认，源于对信息的搜集：
①自上而下，包含安排战略、事务政策、项目方案、上下游团队规划等，这类信息由团队办理者、各事务的中心骨干完结。
② 自下而上，是在内部广泛地发掘素材，由OKR教练辅佐调研。
信息搜集后经过收拾，就要面向团队进行输入。在咱们团队，很少依靠运动式的宣贯，发起将功夫用在素日，润物细无声。在OKR发动会外，咱们会经过多个渠道进行信息输入，下面说两个比较有特色的方法。
① **例会：**咱们对例会的形象，一般都停留在乏味地过作业进度上。在咱们团队不这么做，作业进度有项目经理在运作，就没必要重复了，究竟几十号人聚一起开会成本不低。咱们的例会，侧重于将办理者所把握的信息，及时发布给团队全体成员，一起解答咱们的疑问，防止信息盲区导致的揣摩和猜想。
② **OfficeHour：**定时的1对1交流渠道，采取的是预约制，发起在宽松的气氛（地点能够选在咖啡屋等）下各抒己见。关于职工和办理者，这都是一个获取信息的窗口，也是上下对齐政策的绝佳场合。
信息的通明揭露，对OKR的成功至关重要。咱们要做的是群策群力，一起想办法把蛋糕做大，而不是让信息成为少部分人的小灶，呈现一些非官方的“二把手”，使用信息差对团队带来损伤。
当团队规划较大时，咱们主张引进OKR教练来辅佐OKR作业展开，OKR教练一般由团队成员兼任。在初期咱们也走过一段弯路，OKR教练静心于安排会议、收拾纪要等琐事，将自己视作助理，没有真正的走入团队的OKR作业。为此咱们迅速调整了战略，挑选具有较强非职权领导力的成员担当，而且提出要求：教练除了解OKR的中心理念外，还有必要能够帮忙团队考虑政策，帮忙解决实践困难。由此OKR教练、职工与办理者构成稳固的三角，更有用推动OKR作业发展。
4.2充沛参加，推敲OKR初稿
清晰团队方向后，咱们进入到初稿推敲阶段，团队成员一起打磨O和KR。在这个阶段，咱们会号召尽可能多的成员参加其间，这样团队对政策的了解和承诺感才会更强。
看到“尽可能多的人参加”这句话，咱们脑海里可能会浮现出”全员大会“的方法，早期咱们团队确实也是这么做的。但随着团队规划扩张，项目数量的增加，咱们发现这种方法越来越低效。事实上除了办理者外，能够深度重视某个事务的，根本上只要该事务线的中心成员。强行驱使全员去“奉陪”，反而会消磨成员对OKR的热情。于是咱们对评论方法进行调整，选用“专题小组”这样的方法，让OKR的拟定作业更灵敏、更高效。
“专题小组”听起来有点唬人，但其实不难了解，便是化整为零、中心聚集， 由对政策能起到要害作用的成员组成的冲击小分队，人员包含事务担任人与中心成员、关联方等，其他感兴趣同学能够随时参加助攻，确保对外的开放通明。在此期间，办理者要放下身段，充沛参加到评论中，评价O和KR是否符合安排需求， OKR教练作为黏合剂，协调各 “专题小组”作业的推动，一起横向传达优异的实践经历，多方协力确保输出高质量的初稿。
看到这咱们应该会有一些疑问，偌大的团队，是否需求全员参加？对此咱们的情绪是不必求全，OKR的作用之一是一致团队认知，激活团队潜力，咱们用OKR辨认出团队中的优异成员，让这部分人先跑起来，拉动中间层，继而影响到后进同学，到达“让先富带动后富”的作用。
KR是否都需求准确的量化？咱们倡导KR可衡量，但不能把可衡量等同于抠字眼式的量化。不少办理者硬抠量化方针，意图是便于衡量考核，这不只回归到了KPI的老路上了，而且在可行性上就大打折扣。事实上咱们无法精细化衡量一个支撑型团队的某个人，在某周某月某季度，与成绩大盘的奉献度。因而与其花过多的时刻去纠结衡量的精准程度，不如花更多的精力去做实事。
4.3交流对齐，敲定团队OKR
假如一切顺利，此时咱们能够把OKR拿出来同享了，这是一个交流对齐的进程。在这一步，首要把各“专题小组”编撰的OKR进行整合，经过垂直对齐、水平对齐和内部再对齐等环节加工后输出终稿
- 垂直对齐
将团队内部推敲的初稿，交由上一层安排确认。这一步是确保团队OKR被认可，取得更高层次的支撑。假如上层认可了团队OKR内容，这关于水平对齐的推动也对错常有帮忙的。
- 水平对齐
经过要害要素剖析寻找有“依靠”和“协作”联系的团队，与他们充沛交流后到达一起后，以官方的方法构成承诺，比如写入双方OKR中揭露发布，下降后续推动进程中的危险。
- 内部再对齐
在经过纵向、横向的交流，完结了必要的调整后，就剩下最后的内部再对齐。这一步咱们选用的是事前交流、会上答疑的方法，充沛进步团队的作业效率。OKR教练将OKR内容在团队内进行公示，给成员留出一定的时刻考虑。随后根据反应的主张或疑问，办理者、OKR教练与各专题小组商议是否进行调整。因而在会议前，咱们就根本消除分歧，会议的要点将放在向团队同步政策的价值，答复为什么（WHY）是这些OKR上。
4.4 瓜熟蒂落，拟定个人OKR
在拟定完团队OKR之后，就能够发动个人OKR拟定作业了。个人OKR中心是接受团队政策，有了团队OKR的存在，个人OKR的拟定变得相对简略。一起咱们的团队文化，也鼓舞个人与团队一起生长，经过一定份额的个人生长型OKR，去构思自己还想学习什么、改动什么、应战什么，服务更加久远的安排愿景。
是不是每个人都需求个人OKR？ 准则上是如此。但咱们团队的文化是希望在自驱的条件下，充沛调动每个人的力气到达安排的政策，一起也考虑到实施的轻量化，因而咱们对个人OKR的情绪对错强制，做得好有奖，不去做也不会怎样样。
五、写在最后
并非把一群优异的人放在一起，就自然能构成一支高绩效的团队，在过往的实践中，OKR已成为咱们凝集团队的有用手法之一。对咱们来说，OKR的意义不在于输出政策方案，更重要的是它能一致团队认知，发掘出团队真正的才能。
当然，“道、法”亘古不变，而“术、器”千变万化，每家公司的企业文化、规章制度、安排结构各不相同，因而也没有放之四海而皆准的办理办法。假如咱们在阅读进程中有疑问之处，欢迎在留言区交流评论。
《OKR 之剑》系列文章：
* OKR 之剑理念篇01：OKR 带给咱们的改动
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OKR 之剑理念篇02：OKR 布道之旅
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OKR之剑理念篇03：OKR理念认同
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OKR之剑理念篇04：让OKR轻松上阵
