认知成见存在于每个人的心里，并在不断影响人们的作业和日子。知道并供认自己有成见，并寻求相应的处理方案，能够协助咱们更好的做出产品决议计划、团队建造和架构规划。原文: The cognitive biases that influence product development decisions
假如有人跟你说:”你有成见”，你的榜首反应是什么？会不会觉得被冒犯了？你或许会觉得”他们怎么敢这么说！我没有成见，对任何工作都特别注意公平、公开和诚实。”
但是现实情况是，很或许你的确有成见，由于咱们最终都是这样。重要的是要知道到，咱们都有成见，应该为此做出调整。
一般来说，成见能够被描述为对某个特定主意或事物给予不成比例的支撑或对立。成见能够是固有的，也能够是后天养成的，并且通常会导致个人以一种封闭的、有害的或不公平的办法行事。
1972年，研讨人员Amos Tversky和Daniel Kahneman初次提出了认知成见的概念。从那以后，研讨人员找到了许多影响不同范畴决议计划的成见。在这篇文章中，咱们将评论几个会严重影响产品交付的成见。
在进行产品开发、系统架构决议计划或编写代码时，每一个决议都会受到成见的影响，接下来咱们介绍几种主要成见。
锚定成见(Anchoring bias)
或许: 为什么咱们依靠开端收到的信息
这种成见与咱们倾向于过度依靠开端收到的信息有关。
例如，假如你以前从未去过咖啡馆，榜初次走进星巴克，你会看得一杯小杯脱脂香草拿铁的价格是3.45美元。假定你第2次去的咖啡馆是市郊的Courtney咖啡馆，在看菜单时，看到他们的小杯脱脂香草拿铁的价格是2.5美元，你会当即以为和Courtney咖啡馆的买卖更好，只由于你会把它与开端的信息比较，以为脱脂香草拿铁的价格通常是3.45美元。
关于锚定成见的原因，目前还在研讨中。尽管如此，依据初始锚定值的来历，成见背后的原因好像有着轻微差异。
开端的Tversky和Kahneman关于锚定成见的调查是根据对个别设定初始值以及从这一点开端进行后续调整的研讨。相比之下，其他锚点能够由相关先验常识(挑选可得性)乃至参与者的情绪来设置。
上下文对于决议项目进度或猜测新特性的影响并不大。这种成见倾向于影响咱们对产品的观点，即便客观上看起来不合理，也会使咱们坚持特定的价值。
对立锚定成见: 对立这种成见的一种办法是坐下来研讨锚定值好像不合适的一切原因。研讨标明，这削弱了原锚点的锚固效果。
功用固着(Functional fixedness)
或许: 为什么要把人分类
这种成见与咱们倾向于只以特定办法看待物体或事物有关。
例如，你需要处理一个用户体会问题。尽管如此，你也不会考虑询问坐在对面的软件开发人员的定见，由于你知道他的特长是开发API。
这种成见最早是由德国心理学家卡尔邓克尔在1945年发现的，并通过”蜡烛问题”加以证明。
他在研讨中给参与者一根蜡烛、一盒图钉和一盒火柴，并让他们把蜡烛固定在墙上，要求不运用任何其他物品就能照亮房间。对大多数人来说，问题的处理之旅始于试图用图钉把蜡烛钉在墙上，由于图钉是用来把东西固定在墙上的，而需要固定的东西便是蜡烛。
只有放弃”功用固着”的主意，才能找到处理办法，比方点燃火柴，融化蜡烛底部，把蜡烛固定在图钉盒子里，然后把盒子钉在墙上。
产生功用固着的原因是为了了解国际，咱们的大脑现已树立了事物怎么组合和运作的心智模型。在许多情况下，这是有利的，能够协助咱们缩短日子中大部分决议计划时间。但是，当涉及到处理问题时(大部分产品开发都是如此)，固定模型会约束咱们的思维，因此也约束了处理方案。
对立功用固着: 对立这种成见的一种办法是将特定问题从环境中笼统出来，从不同的来历(无论是人还是当地)中寻求灵感。
邓宁-克鲁格效应(The Dunning-Kruger effect)
或许: 为什么在组建团队时要当心
这种成见是指在某一特定范畴，才能/专业常识/经验较低的人倾向于高估他们在该范畴的才能或常识。
例如，假如你让团队完成一个关于网络流量的测验，然后让他们评价自己在测验中的体现，那些对网络活动了解有限的人会高估自己的体现。
这种效应是以社会心理学家大卫邓宁和贾斯汀克鲁格的名字命名的，他们在1999年的一篇题为《不熟练和不知道: 难以知道到自己的无能怎么导致自我评价膨胀(Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments)》的文章中描述了这种效应。
这种成见在非产品环境中更为显着，这便是为什么你总能在派对上发现有人愿意就当地政治等论题发表自己的观点，但是他们很或许并不了解当地政治是怎么运作的，或许在选秀节目的前期试镜阶段，有些人会大声反驳评委，说他们无法辨认人才。
这种成见产生于”不称职”的人倾向于高估自己的技术，无法知道到别人的真实技术，也无法知道到自己的过错。
就像上面说到的一切成见一样，咱们都简单患上邓宁-克鲁格综合症，但别忧虑，了解这些信息很有协助，这样你就知道在房间里应该听哪些声音，知道什么时候应该大声说出来，什么时候应该听专家的定见。
克服邓宁-克鲁格现象: 要克服这种成见，最简单的办法便是添加你在相关范畴的常识和经验。然后，你的决心会下降到更现实的水平，而不是继续过度膨胀。
其他或许遇到的成见
-
行为者-调查者成见(Actor-observer bias) 是指将自己的行为归因于外部原因，而将别人的行为归因于内部原因的倾向。例如，没有在最终期限前完成任务是由于别人给了你更多的作业，而其别人没有在最终期限前完成任务是由于他们的性格。
-
注意力成见(Attentional bias) ，倾向于注意一些工作而忽略其他的。例如，当决议优先考虑哪个功用时，你会在了解的范畴推动改变，而忽略不了解范畴的改变，即便它们有或许带来更大的回报。
-
可用性启发式(Availability heuristic) ，倾向于以为更快想到的信息有更大的价值。例如，假如你被问及面临的最大应战是什么，你更有或许想到最近的应战，而不是那些或许让你更头疼的应战。
-
确认成见(Confirmation bias) ，倾向于支撑符合现有信念的信息，并忽视那些不匹配的信息。例如，你喜欢自己运动队的支撑者，不喜欢对手的支撑者，尽管你并不知道他们。
-
过错共识效应(False consensus effect) ，倾向于高估其别人与你的一致程度。例如，当被问及谁赞同你最近提出的功用改善主张时，你会觉得支撑你的人比实践的更多。
-
过错信息效应(Misinformation effect) ，事后信息干扰你对原始事情回忆的倾向。例如，在团队回忆中，假如多个参与者强调了他们的困难，即便你没有遇到同样的困难，也或许引起对某个特定问题的强烈感触。
-
自私自利成见(Self-serving bias) ，当坏事产生时，倾向于责怪外部力气，而当好事产生时，倾向于信任自己。例如，当客户数量上升时，以为是归功于你引入的一个新功用，但当下降时，以为是经济因素。
咱们都有成见
总之，咱们应该学到的经验是，每个人都在某种程度上有成见，处理这个问题的榜首步是供认它的存在，一旦供认，就有机会采取措施将其影响降到最低，并有或许得到一个更适合当时试图处理的问题的处理方案。
你好，我是俞凡，在Motorola做过研发，现在在Mavenir做技术作业，对通讯、网络、后端架构、云原生、DevOps、CICD、区块链、AI等技术始终保持着浓厚的爱好，平常喜欢阅读、思考，信任继续学习、终身成长，欢迎一起交流学习。
微信大众号：DeepNoMind
