自鼓舞和无鼓舞的界说是不需求管理人员进行额定的鼓舞动作，团队和团队的人员就可以到达一个可接受的，甚至是理想的工作作用。

咱们来拆解一下，自鼓舞和无鼓舞的关键是”不需求管理人员额定的鼓舞动作“，这句话表明鼓舞不需求管理则额定花费精力去做。有没有可能呢？有可能。比如咱们在一个成绩开展很好的公司，管理者带领的团队做出的项目价值一向能得到正向的反应。继续打胜仗的公司，谁不喜爱？but，打胜仗仅仅成果，靠的仍是团队。所以详细怎样打造这样一个团队呢？

1. 清晰团队定位于目标

作者举了个传统的测验团队转型公司质量管理工作团队。传统测验只专心于单个的功用测验，但咱们也知道，这种测验工作未来必定会被自动化测验给替代。而改动的第一步便是从头清晰团队定位，咱们不仅仅是测验，还有工程效能和全生命周期的管理。

简略了解便是你想要改动，首先得从定位上进行改动，然后根据定位从头制定目标。

2. 建立团队内部文明：构成维护屏障

公司有公司的文明，但技术部也要有自己的文明。那团队文明应该是怎样的呢？简略、通明、公正、创新。

简略、通明、公正是相得益彰的，由于只需通明才干做到简略，通明又是公正的根底。

两点之间，直线最短，简略直接的交流也最有效。通明也意味着大家了解能一致，不能有太大争议。这就要让咱们削减片面评价，全部以现实和数据说话。这样就不会扯皮。公正则保证大家只需支付就能收获，每个人的尽力和支付都能被看见。创新则是鼓舞职工试错，用新技术，新方法来处理问题。

我一向以为团队文明是在协作过程中长出来的。管理者提倡什么，详细怎样做的，会影响到下面每一个职工。而且在真正工作中，可能价值观还会有抵触，创新失利怎样评价才算公正？某中心职工离职的信息要不要通明传递？职工直接找你反应要加薪，但你觉得对方没到达预期，这个规范怎样定？只需把许多许多这样的问题规范化处理，最后构成的才是团队文明。

3. 可继续工作：培育团队中的考虑者

上面这些规则定下来之后，能处理团队中现有的一些问题，但现在团队仍处在上传下达的状况，并不能工作。那如何让这个机制工作起来呢？很简略，便是要先处理人的问题，谷歌《从头界说团队》这本书里也说了，先找到适宜的人，适宜的人上车，不适宜的人下车。招对人是第一步，尤其是管理者，必定要独立分析和考虑的才能。其次是建立一个好的交流机制。传递一个想法并让对方认同，并不是一朝一夕的事情，需求重复的、继续的进行交流。

前期团队文明是由创始人来推动，并不是团队在自己驱动，还不具有自鼓舞的性质。处理这个问题的方法便是让其他人变成考虑者，创始人来监督和辅导就行了。

我是这样了解这三个阶段的，首先是定位，你要处理什么问题或者说达成什么样的目标。其次是，你要考虑什么样的组织能更高效的达成目的。最后是在执行过程中找那些更适宜团队文明的人，筛选那些不适合的。并不是说不鼓舞，而是把鼓舞都放在团队文明里，这种适合自己的团队文明便是最好的鼓舞。当然，在这个过程中，创始人是需求起到带头作用的。

关于鼓舞，我的考虑。

人是复杂的，但共性是每个人都是有所求，不同职工所求纷歧样而已。不必定是物质鼓舞，还有许多精神鼓舞。马斯洛需求理论里，除了生理需求，安全需求外。有归属感、有社交、被尊重、被看见、自我实现等需求。

许多公司老板都知道职工是需求鼓舞的，但他们什么都不做。理由便是，公司没钱，没办法鼓舞，他把事情干好，我就给他发工资。就可以了。但他们不知道，也有许多鼓舞是不需求花钱的。给予职工高职位，多当众表扬职工的支付，颁发一些认证奖章等等，这些不也都是鼓舞吗？把一些能落地的鼓舞变成规范化的、流程化的规章制度。我以为这才是团队自鼓舞里的中心。