这半年产生了啥
这半年产生的最大改变是，从技能中台调整到了C端事务，通过了提升换了一个职级，而我还在用toB的作业方式和低职级的思维作业，产生了许多的困惑踩了许多的坑。
所以脍炙人口的半年考虑总结又来了，欢迎咱们评论～
我踩了什么坑
C端事务和中台的价值是不一样的，事务不是悉数
我在刚来的时分对这个作业就有必定预期，可是我对C端事务的看法还是太片面，我认为到了C端那就用事务指标衡量产出就好了，我只需支撑更多需求，这些需求给公司带来更多的收入，那我就在作很有价值的作业，所以整个上半年我就抱着这个心态，做了十分十分多的需求，甚至常常并发五六个需求一同支撑。
这样做的成果是，把自己搞得苦不堪言，最终效果也没有好到哪里去。
作业上：咱们的利益不是和PM完全一致的，完结的需求数量并不是一个亮点，有限的精力要分给高价值的作业。
在绩效周期里，我看过许多搭档的自评，在我还在长篇大论的垒砌我做过的需求时，他们的事务产出只有简略的一句话，支撑x个需求，累计带来x收益；更多的是他们的额外考虑和产出。
最后也证明，其实作为研制，事务需求仅仅咱们作业中的一小部分，事务效果好当然会对绩效产生必定好的影响，但并不是悉数的决议因素。
由于可能在C端，决议「做什么」的是PM，研制决议「怎样做」，假如你仅仅「做了这个需求带来了很大成效」那很难证明个人的价值和亮点；这跟技能中台toB事务不一样，在中台决议「做什么」和「怎样做」的都是你自己，所以只需你完结了这个作业，便是亮点自身。
在想通了这个作业之后，我回忆了组内很优秀的大哥们，他们的作业状态都是在「怎样做」上有十分亮眼的技能产出和影响力。
-
有自己的价值判断，有的需求可以不做，不要堕入低价值重复劳动
我犯了一个过错便是什么作业都做，于是堕入低价值的重复劳动。
而大哥们面临同质化的一批需求的时分，他们做的第一件事是考虑「这种需求不止一次了，哪里有问题？我应该怎样处理同质化的作业？」。
这个时分他们就会测验输出一些横向的通用才能，以处理同质化的作业，这样的产出便是十分亮眼的技能层面的产出。
假如这个作业价值不高，同时也没有快速处理的计划，他们就会酌情拒绝PM，比及积累到必定数量一同处理，或许让更适宜的团队处理。
-
对整个体系有大局视角，「怎样做」也可以影响成果。
最直观的例子，计划的扩展性低，后续迭代起来就会包袱重效率低，相同的需求，开发周期越长，roi越低，拿效果的周期也变得比较长。
而且，感觉凶猛的大哥他们做计划不只会考虑自己计划的合理性，还会评估全体链路的合理性，常常能在服务端或许产品计划上提出自己的见解和主张，这便是一种影响力的输出。
同时，C端便是「失之毫厘，差之千里」的一个地方，有时分很小的一个作业（比如提升了响应灵敏度/处理了闪烁/提升了首屏）都会对成果产生很大的影响。
我观察到的具有强大工程才能的人往往在这方面有十分杰出的表现和直觉。
心态上：放过自己，承受自己有不拿手的作业
转变方向的这半年我情绪都十分低迷，感觉自己为什么在中台做的那么好，在c端就不行了呢，到底是事务有问题，还是我的才能底子无法担任这个职级规范。
我想持续卷一卷，想证明我也能做好这个方向，对自己进行了一段时间的自我pua，导致作业越做越错越来越痛苦，那段时间便是上班下班然后痛哭。
后来有一天我突然就想通了，我便是做欠好这个怎样了！我干嘛非得把不拿手的作业做好，人家都是扬长避短，我非得扬短避长。
承受自己在这个方向便是不行之后，许多作业都比较明朗了，我决议回到本来的方向持续做点喜欢的作业。
跟老板提换方向的时分还挺忐忑，成果老板一句话就让我破防了：“没事的，你做的不高兴就换个方向吧，不要压抑自己。”
尽管不知道新的团队会怎样样，可是起码终于走出了这段很低迷的情绪，期望新的环境能带来新的作业体会吧。
