今天论题的主题是 Leader 如何在绩效查核中做到赏罚分明？作者是苏宁金科 CTO肖军
要想做到赏罚分明就需要先清晰：什么人由于做了什么事，根据什么量化目标和规矩，取得什么权益或处罚。
技能查核很难落地，有三个原因
- 难以找到要害目标
- 团队成员难以分配绩效权重
- 查核结果难以强使用
难以找到要害目标
这个目标我曾经仔细想过，想要一个彻底可数字衡量的目标很难。比方代码量、生产毛病数、事务需求响应时刻、事务投诉率、项目交付周期等等。这些是结果导向KPI，在执行中会造成职工的行为异化。技能职工的目标更适合OKR这种指引性目标。
团队成员难以分配绩效权重
这儿的绩效权重指的更多是评优名额，很多公司名额是定死的，你怎样分配给到不同项目，不同岗位的人？
查核结果难以强使用
是彻底依照量化的KPI去查核，仍是能够片面修正？假如是专门做立异的中心职工由于立异失利就要给予重大惩罚，离职了怎样办？
根据上面三类问题，肖军制定了一套专门的绩效查核方案，首要分为四个阶段，我这儿简单带一下，感兴趣的去看全文。
1. 战略解码，制定大团队绩效的根本盘，并提炼北极星目标。
这儿面有两个根本原则，一是团队绩效决议了个人绩效的天花板，也决议了赏罚的天花板；二是绩效框架设计要和战略合拍。
绩效查核=（业绩目标+价值观查核目标）打法+团队建造目标
北极星目标=2个业绩目标+1个团队建造目标+1个价值观查核目标
这两个公式具体怎样用，你可能需要考虑下。
我曾经在制定查核规矩的时分就想过一个问题，那便是要不要查核业绩目标，也便是收入之类的。后边想想仍是觉得应该加上。技能做得再好，公司不赚钱，也是有问题的。比方，技能把性能目标都做的很好，但实际事务量根本没起来，这其实是浪费了公司的研发资源，没有把工作用在更重要的工作上。
价值观目标便是公司期望职工做的工作，比方说，公司期望职工能自动解决问题。那么就要把自动解决问题拆解为几个可衡量的目标。在评价的时分，我觉得，片面判别+案例证明是一个比较好的方法。
2. 团队共识，承认个人全局差异化目标。
根据具体的事务对每个人制定差异化的查核目标。
我之前也想过这个问题，但我最终选择不做差异化查核。原因在于执行的难度。每个人查核的规范怎样界说？这是麻烦事。另一个原因是，假如你企业原本就想强者越强，那么统一规范会让职工更有预期。
3. 绩效数据展现与面谈。
通过季报、周报展现目标数据并发送给所有人，这样根本上在查核之前，大家就能大约看到谁做的好，谁做的不好。为了查核的相对客观性，咱们采纳 1+2+X 的形式，便是 1 个 HRBP+ 你的主管和你主管的主管 + 职工自己。HRBP 有 1 份数据，主管也有 1 份数据，同时职工自己也会有 1 份数据（职工自己录入系统中，采用自评 + 演讲案例的形式）
我自己的经验是，绩效查核的一些目标在日常里就要尽快承认，像咱们公司之前就会每天开晨会来披露这些工作。比方这周xxx自动牵头把要害项意图某个要害节点提早部署并测试完结。
4. 赏罚结果使用跟踪与战略复盘。
首要，承认赏罚机制并跟踪结果使用情况。当时咱们采用“12331”机制，前面的“12”界说为优秀，“12”中的“1”为优 +，中心的“3”则是表现契合预期的，最终“31”是优化调整大池子。这样团队就会依照“12331”的方法进行排序，评优、奖金和晋升都根据这个规矩来。
其次，要进行战略复盘。
我之前设计的查核没有考虑人数，就相当于只要你做的好，该怎样奖赏就怎样奖赏。所有人都一样。假如达标的人数很多，公司应该快乐。假如是查核目标设置不合理，那就改目标。我个人不喜欢强制筛选，至少在小公司（20人以内）里我觉得不是有必要。
最终总结一下，绩效查核的中心有两条
- 团队的绩效要与公司事务挂钩，团队的绩效决议了个人绩效的天花板。
- 查核的意图不是为了惩罚，而是为了解决问题。用鼓励的方法奖赏那些解决问题的人。
