作者：贺科学（晨末）
几个看似不相干的故事
今日的论题，以几个遇到的人和事作为开端吧。
第一个故事，是关于上一年社招遇到的一个十分惋惜的候选人。作业 3 年，技能才干扎实，在一家小公司担任一个事务的中心系统，由于感觉日常作业没办法让自己生长，所以来阿里试试。整个面试进程只能用十分惋惜来形容，由于他的技能方面都算过关，可是问到他自己曩昔做的事务时，给出的回复却差强人意，没办法从微观视角上给出公司事务的全体形状，也没讲清楚自己担任的事务和其他事务模块之间是怎样协作的——涉及到自己模块的问题时，有的是时刻太久记不清了，而实践状况是简历上面相关内容仅仅是一年前的作业内容；有的则是堕入细节中无法自拔，再三提示下，都不能讲清楚整个事务的形状是什么样的；而关于那些他人做的模块，基本都是“那些是他人担任的，我不太清楚”一句话了事，中心事务流程都不了解。
想必咱们也能从旁观者的视角看到为什么我会觉得这个候选人惋惜：由于整个面试他的技能才干没问题，而最终倒在了最根底的事务才干考察上。我知道他在曩昔的三年里边付出了许多，堆集了十分不错的技能才干，可是在事务方面却仅仅在被动地接需求，做了就忘，上线即再会，持久如此一步一步堆集了技能，却也在这样的惯性下构成了自己生长的瓶颈。事务才干终究是什么，为什么那些曩昔看起来影响写代码的作业到要害时分却成了成也萧何败萧何的要害因素？
第二个故事，是从前团队的搭档的作业。最近和他聊起本年的作业规划，他满肚苦水，郁郁寡欢：一方面自己本年现已作业五年了，处于提高的要害时期，担任着不大不小的事务模块，本年有没有时机就看能不能在事务上做出过硬的成绩了，而别的一方面他的 leader 对他担任的内容没有太多的“指示”，仅仅让他在用户体会方向寻觅一下打破点。
关于一个研制人员而言，在他作业生涯的这个阶段遇到这样的出题，简直是组成了天然的焦虑放大器：拿到提高时机需求确认的作用，而本年的出题却看似不在他的才干范围内，与其才干模型不匹配，其中存在着巨大的不确认性。对他而言，明晰的结尾和不确认的途径，这一幕看起来好像是黎明前最黑暗的时刻。本年的规划怎样做，才干让自己在“逆风局”里步步为营，然后一往无前？
第三个故事，发生在提高场上。从前带过的一个师弟上一年提高面试结束后十分焦虑，找我聊起他的面试进程：“前面讲的还好，感觉整个进程都不错，仅仅最终回答未来的规划时，没讲好。在后面评委点评环节，在场的几位大佬也说到了需求加强对事务未来规划方面的考虑”。其时提高面试还没出成果，因而只能安慰他先不要把太多的精力放在成果上，而要抓住时机梳理清楚评委的主张，做针对性的考虑和加强。
处于猎奇，我也问了他对未来要做的作业有什么观点没有，发现交流进程中言语间体现的都是在跟着产品司理的功用规划往前走，短少了他自己作为这件作业的技能责任人在技能视角下的规划和考虑。我对他做了一些安慰，却也无法彻底消除他其时的焦虑的心情。好在最终成果是提高经过皆大欢喜，可是咱们都知道他还要继续加油，尽力向着面试评委们给出的主张提高自己，由于若干年后的下一次提高，这次的主张会是未来那个场景下最基本的要求，而这个要求假如达不到，那么就或许变成整个作业生涯的天花板——是的，一个群体的天花板或许是别的一个群体的“基操”，两个群体的才干鸿沟要比幻想中离咱们更近。
想要在未来能够独立自主？做技能的同学只接事务需求是不行的，还要能预判事务的展开方向，能够依托技能侧的长时刻投入来驱动事务朝着更好的方向展开，这个道理咱们都懂，可是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，终究怎样做才干迈过“提高”成功后的第一道坎？
第四个故事发生在咱们身边，也或许就发生在你我身上。每年新财年一到，公司内网或许朋友圈总能看到几个这样“风趣”的新年规划：“本年的方针便是做完上一年没做完的那些前年规划的作业”。一年一年又一年，好像做了许多作业，可是回头望去却又好像什么都没做。从开端规划的雄心壮志，到每年年底总结时的怅然若失，再到新年规划时的茫然，事务好像没有朝着希望的方向展开，365 天留下的仅仅是一次次需求一次次迭代和一次次地凌晨通宵发布。
一线事务研制同学好像是蒙着双眼在迷宫中行走的困兽，想要有所打破却找不到方向。乃至许多带了团队的同学、许多职场打拼多年的技能主干也会觉得事务做的多了没有应战，日子永远在“挖下新的坑，填上旧的坑”之间来回打转，挖坑填坑挥洒自如但内心毫无波澜，就好像是一只被二维次元壁垒困在莫比乌斯环上只能不断向前爬的蚂蚁相同，“未来”是一个看不见止境也无法跳出的死循环，热情和抱负在这个循环里边被磨得失去了原本的模样。
作为资深事务开发人员，怎样才干打破这个窘境？作为带领团队向前奔赴的技能管理者，又怎样带着事务研制团队跳出曩昔的圈套开辟出新的生长空间？
问题是什么，本源在哪里？
看起来好像十分巧，今日讲的这几个故事的主人公都处在各自作业生涯的要害点，想换岗大厂的年青程序员、处在提高预备阶段的中心技能主干、现已提高成功却对接下来要怎样做一脸茫然的技能人、现已带了团队每年都要带领部属进行年度规划的职场老鸟，不同的作业生涯阶段、不同的场景下，咱们看似遇到了不相同的问题，可是从更高的层面来看，这些不相同的问题的本源却是同一个。
处于 1-3 年的事务开发同学，拼命堆集技能才干，却不知道自己每天做的事务需求实践上需求别的一套才干系统来支撑，而这套才干系统能够经过每天做的那些“影响我写代码的作业”来有意识地进行培育。
事务才干便是剖析事务本质，理解事务问题的才干。剖析其时的需求是什么场景下的，会有哪些参加方、剖析各个参加方之间的协作方法、剖析每个不同的人物在这个场景下会遇到什么问题，需求技能系统怎样做来协助他们处理这些问题。经过个人的考虑剖析也好，和产品司理乃至是客户直接交流评论也罢，这些问题都是能够比较轻松地得出相应的答案的。随着实践层面的经历不断的堆集，就需求从微观视角回顾一下自己曩昔做的那些作业，有什么样的相关，怎样服务了客户，客户为什么需求这些功用，能为他们带来什么样的价值（翻译过来便是处理了客户什么问题）。这是事务开发必需求把握的最基本的事务才干。
那些处在提高预备期的研制主干，技能才干毋庸置疑，而欠缺的则是独立担任事务的才干。自己做的作业全貌是什么样的，现在事务展开到了什么阶段，在这个阶段的事务瓶颈是什么，找到瓶颈的本源之后，怎样在技能侧发力促成问题的处理，在问题处理之后怎样合作事务上下流的搭档例如客户司理或许运营同学，把产品功用的价值最大化，是更高阶的事务才干的要求。这个进程假如不自己经历一遍，是无法在技能团队做一个合格的事务范畴的 owner 的。日常作业中做不到的作业，在提高场上也是无法经过检测的。
关于那些现已提高到下一个层级的研制主干，在独立担任事务范畴或链路的根底上，处理事务遇到的问题现已算是根底才干了，那么接下来更重要的便是看事务展开趋势的才干。处理遇到的各种事务问题，是面向曩昔和面向当下的作业方法，而依据事务展开趋势来做技能侧的布局和长时刻投入，则是面向未来的作业方法。系统架构演进、重点技能范畴的长时刻、继续、坚持投入都是依据未来事务展开趋势的判别来做出决议计划的，而不是脱离事务空对空做规划做演进的。
关于带团队做事务开发的团队管理人员而言，一方面要求能够在微观上看到事务展开趋势然后进行有用的技能侧布局，在微观上看到其时事务阶段存在的问题然后给出合理的处理方案，别的还需求具有拆解杂乱问题的才干，将遇到的问题进行多维度的拆解，理清事务涉及到的各方（客户、产品、技能、事务、安排等）各自的中心出题，有机地将多方的诉求结合起来，依据事务展开前景和希望归纳定制合理的方针，而且带领团队做好履行完结方针。与其他故事里边说到的研制人员比较，带领团队做事务开发的主管们在微观上面对的问题是多维的，在履行上也不再是单人履行落地的方法，而是和谐统筹多个方向多个事务范畴的责任人进行协同履行，发挥出团队的战斗力。
看似不同的人在不同作业生涯阶段遇到的这些问题，实践上是短少对应事务才干的状况下遇到的窘境。
该怎样办呢？
校园里没有相应的课程来协助事务开发人员完结开端的根底知识的堆集，步入社会今后也没有一本现成的书告诉事务研制人员怎样构建自己的事务才干，这样看来，做事务好像是一门实践的学科，只能从事务中来到事务中去。可是一旦说到实践，读过毛主席的《实践论》的读者就知道实践的经历经过考虑、剖析、总结就能构成必定的理论，理论再去指引实践就能少走弯路提高实践的功率，当然被实践所评判、修正的理论也会更全面、更完善。因而提高事务才干最好的方法是能够先从实践出发，一起测验寻觅适宜的理论来指引自己的实践，避免短少理论指引的状况下实践功率和作用都不好的状况呈现。
可是事务实践终究是怎样训练事务才干呢？到底从哪去获取构建事务才干的理论呢？假如读者朋友现在仍然存在类似的困扰，先别急，能够先从我接下来讲的一件作业中找到提高事务才干的要害和办法。
我也从前面对过相同的问题
2017 年的阿里云敞开了立异事务的大潮，高峰期有几十个立异产品在并行推进，我有幸参并担任了其中的两个立异事务的技能作业，一个是电商相关，一个是金融相关。电商 BPaaS（事务渠道即服务）产品上线后，我随即担任金融相关的产品的建造，金融 BPaaS 产品半年后上线，然后开端统管两个事务的技能作业。这个时分发现经过大半年的展开，电商 BPaaS 产品的展开和演进现已让其时的产品团队、事务运营团队、研制团队都进入了一片紊乱的状态：
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事务方面：
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事务有了第一个大客户，用户体量不错，事务规模比幻想中更好，向上报告也取得了公司层面的认可，团队和事务基本上明晰了能够存活下来。【技能侧需求进行长时刻规划了】
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接下来就进入了寻觅打破方向的阶段，需求多方向、多事务方法的试错。【研制需求量大增】
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事务本身十分杂乱、事务范畴十分多，从最开端事务上线我去做金融产品时的2个Java使用，到我回来两个产品统筹管理时，现已展开到了整个系统有7个Java使用，对应着商品、订单、买卖、付出、结算、管控、开放渠道等几个中心域和合同、流程、配管等支撑域，还有若干个事务无关的技能底层系统。【事务杂乱度急剧上升】
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技能方面
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系统架构有问题，调用依赖联系紊乱，存在性能瓶颈，无法支撑更大规模的用户买卖。【技能侧逐步构成瓶颈】
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技能系统数量增多，杂乱度上升，由小型系统演变为大型分布式系统。【研制在技能侧的中心技能出题发生了改动】
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稳定性、研制效能、运营效能需求投入技能人员做支撑，可是没有人做这些横向的作业。【事务的展开催生的技能系统的改动呈现了真空地带，研制侧尚无感知和应对，一切精力都集中在事务需求的开发上】
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团队方面
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上游团队是产品团队，没有作业经历，也没有应对杂乱事务系统的才干和经历，可是商业才干极强。【商务侧和客户侧有极大优势，有十分好的商业方法上的顶层规划；产品功用和渠道才干建造上探索前进，产品形状和事务才干上的顶层规划有缺陷】
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下流团队是运营&客服团队，有电商作业运营和服务经历，可是成员大多数是外包同学，在产品展开趋势和功用规划方面没有话语权可是日常作业深受影响。【产品规划上的协同和反向促进作用下降，长时刻下去会构成产品才干和客户需求脱节】
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研制团队人员分工紊乱，每个人担任几个使用，可是有的人担任的使用之间相关性不强，需求需求多人在同一个范畴内做协作。【杂乱的系统导致了分工不明晰，然后带来了协同上的困难，研制效能变成问题】
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研制团队成员是正式职工+外包职工，作业成果在质量和产值方面都存在无法对齐的状况。【安排协作方法需求重新规划】
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这些看似条理明晰的内容在其时都是稠浊交织在一起的，一切人都在繁忙中承受着巨大的压力，直接体现出的现象便是产品经抱负要做功用，可是不知道该找哪个研制同学交流需求；客户反应问题了，也不知道应该把问题转给哪个研制同学进行处理。而研制同学这边现已敞开了一边事务开发一边救火的方法，事务需求的排期压力叠加了客户反应的问题构成的压力，构成团队日常作业氛围反常怪异，一边是反常繁忙，一边是无人交流交流导致工位上死气沉沉，最可怕的是，为了能够尽快完结事务需求，现已长时刻加班团队在超负荷作业的状态下依然频频无法如期交付（别问为什么，问便是需求时刻倒排），也便是说，研制团队现已无法经过本身的调整适应和尽力来改动现状了。
我别离找了每个研制同学交流之后，发现咱们疲于应对事务需求和线上问题，每个人只了解自己做的部分的作业，除此之外，既不知道自己担任的部分接下来要做什么，也不知道事务全体上的状况是怎样样的，更不知道自己担任的内容该怎样合作其他人展开作业，也天然就不知道在技能上需求做哪些投入来支撑事务展开。
一切人的一切举动都是被产品司理的需求串起来驱动的，而产品司理的需求一部分从“或许挣钱”的方向而来，这些“或许挣钱的方向”本质是不断地试错；产品司理的需求别的一部分从“客户反应的问题”而来，这些问题来源于线上的 BUG，也来源于功用规划的不合理、不完善，而这部分问题也在反复地用客户第一的价值观在精力层面炙烤着每个团队成员。没错，在生理压力和心理压力的叠加下，每个人的焦虑都溢于言表。
摸清全体状况今后，经过剖析其时事务、团队、技能的基本面之后，一切的问题都指向了一个本源：没有事务大图，参加事务的几个团队没有同享视角，各自的行为都是受事务天然展开而作业起来的，而不是经过有目的的规划的，也便是说变成了事务推着人跑，而不是人领着事务跑。这个局面长时刻下去是十分危险的。
我信任有的读者会特别猎奇，技能方面架构有问题和没有事务大图有关吗？有关，产品司理提需求的时分没有义务也必定不会协助研制人员想清楚现在的技能架构怎样做、未来的技能架构怎样演进；而技能人员又不知道自己做的这个需求是哪个事务范畴的，要处理什么问题，只能从现有的使用里边找解法，再加上偏颇的代码复用理念和糟糕的代码复用实践，导致调用联系紊乱、事务逻辑杂糅，真实觉得许多逻辑不应该放在这个使用里边的时分，就被动地赶一下微服务的潮流把使用拆分开变成两个Java使用……架构没有规划，没有演进，只要在事务需求推进下的应激（受到外界影响的状况下慌乱应对）。
也有的读者会猎奇，团队功能、成员安排架构、协作方法、作业分工呈现问题，和事务大图有关吗？有关，以研制团队为例：在其时没有事务大图的状况下，在内部，人员分工没有规则和依据，每个人担任多个作业，内部协同本钱高，责任鸿沟不明晰，而且一切作业都以事务需求开发为主，这样的研制人员所组成的团队全体上仅仅一个功能单一的事务需求开发型团队，无法完结归纳性的事务支撑应战；在外部，与上下流协作交流存在作业言语的差异，而这个言语上的差异实践上是各方对事务模型理解上的差异。
技能人员说的事务概念和产品司理、运营人员的事务概念对不齐，开会各说各话信息传递损耗严重，经常需求暂时对齐内容，可是会后又各说各话，从范畴驱动规划的视角来看各方描述事务模型和中心流程时充斥着各种糟糕的比方和类比，很难见到合理的各方共同认可的抽象模型。而且由于研制团队功能单一，没有有用应对非事务需求之外的作业，导致上下流协作方对研制团队颇有微词，比方运营同学展开商品运营进程中遇到影响功率的问题，也觉得应该是研制团队提供系统或许东西来支撑，在客服同学服务客户的时分遇到影响功率的问题，也觉得是研制同学支撑不行。因而，在研制团队短少事务大图的状况下，没有大局视角的状况下，根本不知道除了做功用迭代以外还要肩负起运营效能、客户技能服务等等的重要责任。
所以在找到了一切问题的症结之后，就像是找到了一团乱麻的线头相同，先把它拎出来，把它处理掉，然后一切其他的问题开端围绕这个症结点做梳理、调整、管理。以下内容便是其时画事务大图的全体进程，觉得有用的读者能够把这部分内容作为描绘自己事务大图的一个操作进程来做实践。
明晰安排使命和愿景
开端画事务大图的时分，先确认事务大图的顶层内容，讲清楚是什么团队在做什么作业，关于这个团队而言做这个作业的使命是什么，咱们聚在一起构成这个团队，希望在未来的几年之内把这个作业做到什么程度，而聚在一起做这件作业的不同人物的参加者，应该怎样相互看待彼此，怎样相互支撑彼此展开作业。所以，事务的团队主体、使命、愿景、价值观便是整个事务大图的最顶层的框架，如下所示：
图 1 事务大图的顶层内容
使命是安排存在的前提，也是安排做的这个事务的原因。愿景是在安排的使命下，在必定时刻尺度下的一个微观的方针。关于使命、愿景不再做深入解释了，关心为什么画事务大图需求首要明晰使命、愿景，能够看下整个系列文章的《技能一号位的方法论【理论篇】——处理问题的规则总结及技能、事务、安排规则的评论与应对战略剖析》一文中说到的关于安排的规则相关内容。
愿景的多维度拆解
明晰了安排的使命愿景之后，在构建事务大图时，咱们需求从“愿景”这个微观的方针着手，进行多维度的拆解，讲清楚需求把哪几件作业做好，才干达成这个微观的方针。如下图所示：
图 2 支撑愿景达成的多维度的拆解
多维度拆解愿景是构建多条事务线的理论根底。以咱们都熟知的阿里的使命愿景为例，想要在数字时代，让天下没有难做的生意，必然要围绕着“做生意”的各个主要维度进行投入，以支撑愿景的完结：从最经典的 “人-货-场”再到线上付出、物流、仓储、履约、售后，再到各种生意的细分市场，再到文娱、本地日子等不搭档务线（实践上现在现已从事务线展开成为事业群乃至是不同的公司了）的合作，咱们能够从这个比如里边看到针对愿景的多维度的拆解进程。现在公司这些事务板块是否是最开端就从顶层规划好的？不必定，有些或许是在事务展开进程中发现咱们需求投入人力精力去做的，可是也有些肯定是从最开端就规划好必定要做的，比方线上付出服务。
事务的顶层规划
在团队愿景完结多维度拆解之后，随之要给出的，便是第二层的内容，这一层内容，主要是承接愿景的拆解，是战略层面的事务的顶层规划。针对要做的事务别离从 “客户价值”维度、“安排价值”维度、“社会价值”维度（可选）、“个人价值”（可选）维度来拆分，别离讲清楚做这个事务关于客户能产生什么样的价值，这个价值用目标衡量是什么样的；从安排的视角来看，做这个事务对部分或公司有什么价值，这个价值用目标来衡量是什么样的；假如做的事务是面向 C 端普通用户的，而且经过预判能够明晰产品会对必定规模的用户产生影响，那么还需求讲清楚做这个事务对社会发明了什么价值，这个价值用目标来衡量是什么样的。
别离讲清楚事务的客户价值、安排价值、社会价值及相关的衡量方法，即完结了事务在战略层面的顶层规划，能够拿来与团队进行对焦交流了。具体如下图所示：
图 3 事务大图中的事务顶层规划
细心的读者或许会发现，上面大图里边“个人价值”这条价值线是用虚线来表示的。这里需求着重讲一下的便是，个人价值是一个对外隐形的维度，一般状况下能够不对外揭露对焦，只用于关于个人作业生涯规划的指引，便利咱们把自己个人的生长和事务的展开结合起来。
可是作为团队 leader 或许事务、技能一号位，能够测验把个人价值向中心团队成员揭露，让团队成员看到管理者、一号位怎样把个人利益和事务利益有机得结合在一起的。做得更好的管理者能够鼓舞团队中心人员也结合事务战略构建自己在做事务时的个人价值线，彼此能够看到各自在意的方向和点是什么，依据职工提供的个人价值线进行团队成员培育，以此为要害把做事务和带团队结合起来。
这一点必定要注重，由于安排的战略履行离不开个人，个人的中心利益诉求也会影响个人的决议计划偏好和行为，然后会反向影响事务战略的落地，这个是安排规则，这个规则也在《技能一号位的方法论【理论篇】——处理问题的规则总结及技能、事务、安排规则的评论与应对战略剖析》一文中关于安排内的职工模型相关内容有具体论述，本文就不再展开评论了。
总归，个人价值怎样与事务价值的辩证联系是需求正视并加以引导的，因而有必定信任根底的团队能够测验这样的实践。
事务的规划与履行规划
在完结事务大图的顶层规划之后，接下来要做的便是进行履行层面的规划了，咱们能够依照“结局——中期——近期”这样的时刻尺度来拆解各条价值线的方针，而且丰厚方针支撑内容，然后构成团队在近期要做什么，方针是什么；中期需求做什么，要达到怎样的方针；结局是什么样的，怎样依据中期的履行成果进行继续投入，最终达到怎样的方针才算完结了事务结局的构建。针对每条价值线都需求有这样的规划。如下图所示：
图 4 简易版事务大图
到此为止咱们就完结了一个简易的事务大图。这个大图完结之后，就能够和整个团队进行对焦，让咱们看到咱们做的事务的全貌是什么样的，大的事务拆解成几个子事务，而几个子事务是怎样合作的（由顶层目标驱动的），而且能够看到整个团队在近期要做什么，中期要做什么，结局是什么样的。别的一点需求阐明的是，简易版的事务大图没有画出技能、安排和事务各个阶段的对应联系，假如想要画出完好的事务大图，需求把安排、技能相关的内容与事务对齐。
事务大图与技能大图交融对齐
在 2019 年完结事务大图的对焦之后，我紧接着依据事务大图构建了技能大图，技能全体上区分为“支撑事务展开”，“保证事务展开”和“驱动事务展开”三条主线，让技能主线和事务主线进行了全维度、全周期、全阶段的对齐，曩昔乱七八糟的技能作业依照事务范畴重新区分，依据范畴区分完结了团队成员责任分工，每个事务范畴依据事务上的客户价值主线和事务价值主线以及技能上的三条主线展开日常作业，哪些是近期要做的，事务未来会做成什么样，技能侧需求进行怎样的规划和长时刻投入都十分明晰。
在完结技能大图的构建之后，整个团队之前面对的许多揉成一团乱麻的问题都迎刃而解，团队成员看到了改动，士气也逐步上升。然后又依据技能大图和事务大图构建了新财年的战争规划，并行针对战争需求的支撑做了内部安排调整，彻底理顺了团队内部阵型，填补了横向功能的空缺，曩昔没有人担任的稳定性建造、研制效能、运营效能、客户技能服务几个大的板块也进入了专人专责继续投入建造的阶段。从上下流团队和客户的反应来看，研制团队的这一改动切实地处理了他们作业中遇到的许多实践的问题，整个事务协同和客户联系都发生了活跃的改动。这也标志着我带领的研制团队从曩昔的单一功能的事务研制团队改变为支撑全事务生命周期数字化需求的归纳技能团队，团队内部责任和空间都扩展了，留给了每个职工满足的生长空间。
关于事务大图和技能大图的交融展现，能够参阅下图内容：
图 5 事务大图和技能大图交融对焦
关于依据事务大图的战争规划，能够参阅下图内容：
图 6 事务大图中的事务战争
我的故事就这样讲完了，我信任处于不同作业生涯的读者看到这个比如都能多多少少有所收获：处于作业生涯早起的事务研制同学，能够经过测验构建自己做的事务大图，构成对事务全体形状的认知；要提高的读者，能够依托构建事务大图的这个测验，补全做作业的重要的维度，而且从不同的维度找到事务的打破点；现已带团队的读者能够依托事务大图完结事务顶层规划，能够与自己的团队成员对齐，而且利用好事务大图把各种问题梳理明晰，做好调整，利用事务战争完结事务方针，打出团队成员的士气，让他们在展开事务的进程中取得生长、让他们经过事务成果和技能作用取得成就感。
事务大图是谁都“有资历”画的吗？
有的读者或许会看着怎样画事务大图的方法和进程大皱眉头，看着里边满眼的“战略”、“顶层规划”、“一号位”现已开端呈现不愉快的心情了，内心不由想要质问作者：你是什么水平？带几个人？就张口战略闭口顶层规划？当然也或许会有读者怀疑自己：我一个写代码做需求的，画这个图有点大逆不道吧，这得是我老板的老板的老板才干做的作业吧？假如读者朋友有以上心情，我觉得咱们能够深入聊一聊，事务大图是谁都有资历画的东西吗？评论之前先亮出我的态度，我觉得“王侯将相宁有种乎”，谁都有资历画，不只有资历画，还要多画、常画，只要一个要求，有必要越画越好，越画越贴合实践实事求是，除此之外百无禁忌。信任我的观点一出，或许有人现已想要拿着“别谈战略”的尚方宝剑开杠了。
众所周知，网上有一些真假难辨的传闻，听说有人刚入职某尖端大厂就发邮件教总裁做事，战略打法头头是道，顶层规划信手拈来，当然后面就直接“被毕业”了。所以咱们这些一线干活的人、一线带团队的人，说话办事必定要离“战略”远一点，避免被人质疑是否有资历，是这样吗？我觉得咱们这些做履行的“信息时代的农民工”，除了做好履行的本职作业以外，必定要开端测验画自己所担任的事务的事务大图，留意，是画自己担任的事务的大图，而不是画总裁的事务大图。假如忧虑被人质疑资历而不去做的话，那么你现在担任的作业有谁帮你画好了事务大图吗（恣意方法都能够）？假如没有人帮你画事务大图，你的主管跟你同步新年规划也仅仅是几句话带过的话，那么请问你这一年的作业要怎样高质量、有计划地完结呢？假如现已有人帮你画好了事务大图，那么你担任的作业在对方的事务大图里边占比是怎样样的呢？涉及到你担任的作业的重点了么？未来会展开成什么样说到了么？假如都没有说到或许要害信息有缺失的话，那么缺失的这部分是不是还需求你的主管帮你补充好呢？信任这些问题在咱们心里都有适宜的答案。
关于研制团队和研制人员本身而言，事务大图是事务战略、方针、履行战略、要害战争的归纳信息载体，即使不画事务大图，这些内容也应该是一个管理者，一个独立担任某个事务范畴或事务链路的同学有必要了解的。假如日常作业中没有方针，不清楚方针完结的战略，全体事务展开趋势和各方希望也都不知道，那么职工是无法高质量地完结作业的，只能被事务需求驱动，而不是被事务驱动。一起更重要的是，关于履行者而言，不管是处于作业生涯的什么周期，不管带不带团队，画事务大图是打破自己才干壁垒、打破层级束缚，从单一维度做事升级到多维度、高层次做事的最好的方法和要害，它是翻开你作业生涯更广阔空间的一扇大门。用一个比方来形容事务大图的重要性的话，咱们能够把一线做事务需求的研制人员比作我在文章最初的第四个故事中说到的那只在莫比乌斯环上不断匍匐的蚂蚁，而事务大图便是从高纬度空间伸入低维度莫比乌斯环的一架梯子，一架能够协助那只蚂蚁打破维度壁垒的梯子，能够让蚂蚁沿着这个梯子，从无尽的二维空间进入三维空间，然后从更高维度的视角审视自己曩昔的环境、行为、认知。画事务大图的进程，让事务研制人员不得不具有更高层次的视角（俗称站在老板的角度看问题），为了把事务大图画出来而不得不去考虑、处理顶层规划者们每天日常作业中会遇到的一部分问题。换言之，这实质上是利用画事务大图的进程，模仿、发明了顶层规划者作业环境，主动进行了顶层规划者一部分日常作业的实践。
实践有了，考虑也会有，考虑有了，认知也会逐步构成，认知构成了，行为就天然会改动，会改变层下一个层次的作业方法，这便是事务研制人员从实践到认知再到实践的生长进程。所以再回头来看，事务大图要画吗？事务大图能画吗？为什么放着通往下一个层次（留意不是层级）的大道不走呢？这么清楚明了的问题就不需求再回答了吧。
除了对研制人员或团队本身的一些好处之外，在事务展开进程中对外协作方面，在进行上下协一起，事务大图是多方对焦，下级理解上级事务战略部署的最好的东西，能够避免事务在落地进程中研制团队只做机械地履行，也能避免履行方向跑偏，资源投入不当，也能避免整个事务团队研制团队在事务展开进程中呈现短期主义，没有长时刻价值的坚持，这些意义的重要性与战略规划的正确性相同重要。因而画了事务大图，能够向自己的上级主管多多请教对焦，争取让自己的大图和上级的大图在各个层面都是匹配的，不管是在战略层面仍是履行层面，都是构成了共同的认知，那么接下来便是放手去做履行了。
事务大图在安排上的好处就不再深入展开了，咱们也能从我举的自己的示例里边看到作用。
所以，事务研制同学要多画事务大图，多谈谈自己担任的作业的战略，多规划规划自己半年或许一年尺度上的作业计划，多在履行进程中自我纠偏，多在履行进程中和上级对焦，针对上级简略的使命安置能有成系统、完善的、不遗漏重点不需求领导补位的履行计划和坚实的落地进程，请问这样的事务研制人员或许一线主管，有谁不爱呢？
当然假如空谈战略而没有拆解和履行，那是“嘴炮党”，不是“事务大图党”，不是一回事儿，不展开评论了。
事务大图不是银弹，通往下一个层次的路上荆棘满地
学会了画事务大图，找到了通往下一个层次的路，仅仅处理杂乱事务问题的起点，而不是杂乱问题的结尾。图要一笔一笔画，路要一步一步走，纸上谈兵招人恨，实践之中出真知。有了事务大图不是万事大吉了，更多的是经过事务大图来构建个人对杂乱事务的剖析才干，来提高决议计划的正确性，是采用科学的作业方法走出的第一步，也是翻开不知道之门迈出的第一步。所以在学会画事务大图今后，还要多考虑、勤实践，真实开端以一个清醒的状态面对自己的作业生涯。
不管你是刚入职场的新人，仍是你现已处在自己作业生涯的要害期，仍是你现已带着团队摸爬滚打做事，请紧紧抓住事务大图这张船票，做好迎接更加艰巨的应战的预备，由于通往下一个层次的路上惊涛不减，荆棘满地。
最终需求提示读者朋友们的一点是，后续咱们在画事务大图的时分会遇到一个十分十分要害的问题，那便是事务大图中的战略方针怎样确认，在不一起刻尺度上的事务目标怎样确认。这部分内容，我会在下篇文章中给出具体的阐明，让咱们区分清楚方针和目标，让咱们知道目标的本质是什么，然后协助咱们能够针对自己担任的事务构建起来一整套完好的目标系统，请咱们重视下一篇文章《「技能人生」第9篇：什么是目标，怎样定制事务目标》。