概述

技能司理(manager)已经是属于技能管理岗了，需求为组员担任，为工作担任，从职位上看，也是很需求知道手头上正在做的事务项目，是基于公司哪个战略的，尽管到你手头上已经是一些明晰的任务了，可是技能侧是需求知道源头的，是需求知道为啥而尽力着，而相关的其他职能团队为这个战略正在做什么，哪些人和事是你特别需求重视的，我之前在极客时刻的部落里，提到了一些关于产品需求分类的，原文截图如下：

大意是说需求的意图要归类，往上看，能看到源头，不要给人感觉来一个是一个，很涣散，这个其实是好的产品规划的一部分，产品规划产生的方式一般只有一种：

自上而下，由下细化,再上下对齐；

详细的下文展开聊一下。

自上而下，由下细化，再上下对齐

公司的决策层在新的一年里到底要做什么，大多数情况下心里都是有底的，比如说，今年要做其中一件工作是：

全面提高用户体验，用户增长的先放一放。

这句话是比较笼统的，但作为决策层这么说就对了，太明晰和详细了，下面的人其实没发挥空间的。当决策层给出方向性的东西后，假如是技能侧的老迈，或许想到是：

• 体系稳定性、用户数据安全性、体系交易速度提高等。

而产品侧的老迈，或许想到的是：

• 审视公司当时一切产品，找出不合理不流畅有误解的地方，悉数改进，并分分出需求新做的一些功能。

那么再往下拆分的时分，订单和付出线的产品或许提出：

• 支撑更多的付出渠道；
• 整个开发票流程悉数重做；
• 下降退款失败率。

而订单和付出线的技能人员或许提出：

• 要做订单和付出的实时监控，用最快的速度止损；
• 提高下单接口TPS；
• 手机号躲藏；

这个是自上而下，逐级拆解细化的进程，拆解结果出来后，再往上对齐，假如决策层觉得能够，那就能够开端做履行的工作了。这样搞下来的话，整个产品规划其实就整棵树，有根有树干有支有叶子。无论是公司的哪个角色，都能明晰的看到自己所做的工作是为了啥，这个是很厉害的，除了大大提高沟通功率之外，我们也都带着意图去做工作，而带意图和不带意图，履行功率是差很远的。

据说在今天头条里，已经做到了：

能够一切人的 OKR，知道我们在做什么，你对齐的大目标是什么，支撑对齐你的人在做什么。

技能人也能自己定技能项目

技能侧的其实是能够自己定技能项意图，可是也必定要往上看，能挂靠在哪条战略上，不要随便定。假如你作为技能司理，觉得某个技能项目必定要做，而却不清楚如何挂靠，那就去请教产品和上级领导。假如你做的工作，老板也觉得不是当时最紧迫的，那就先放下，去优先履行自上而下拆解下来的项目。

小结

个人认为，要功率，请从产品规划开端。

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技能司理生长复盘

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