个人习气称之为【O-KR-KPI】组合；
01
从进厂实习那天开端，就接触了KPI的概念；
互联网公司，年头入职，或许因为那天是周五，又赶上月底，少不了要把KPI搬出来折腾一番；
地利，地利，人和；
不对，人和应该不确定吧；
换个城市，换家公司之后，从此OKR形式席卷而来；
OKR是什么？O：是方针，KR：是要害成果；
KPI是什么？绩效的方针体系，从上到下，层层拆解细化，终究落在各个员工头上；
OKR和KPI有什么差异吗？
理念上必定有，实践中有没有，难说；
模拟一个暴击灵魂的场景，注意，这儿或许会有些扎心；
KPI形式下；
老板会说：想要一年达到365个小方针，员工每天都要完结一个小方针；
OKR形式下；
老板会问：今年要想达到365个小方针，年度什么战略？季度什么方案？月度什么动作？
实质上，都是寻求方针的达到；
可是，OKR的格局，瞬间爆了；
不得不说，OKR在理念高度上，确实逾越KPI，更高超的PUA；
02
不论是OKR仍是KPI，个人了解都是东西领域；
既然是东西，体验过才能理解好不好用；
作为被OKR和KPI，花式组合吊打过的职场人；
从感性上没得说，个人驱动力莫非是所谓的公司方针与查核手段？够呛！
从理性上来说，两种东西在体验上差异不大；
鉴于过往经历来看，都是拿来清晰和跟踪方针及其完结情况的办理东西和方法；
关于OKR和KPI的比照剖析，形形色色，鞭辟入里；
夸到极致，骂到泥里，都挺不苟言笑的；
但无法否定，OKR准则更拿捏人性，更容易让安排卷起来；
好听的讲，叫驱动力；难听的讲，叫卷的乌烟瘴气；
假如成不了卷王，至少也得做卷饼，横竖都不想卷铺盖走人；
什么东西不是要点，重要的是谁来运用东西，问题的要害，历来都是在「人」；
职场的现状，不做选择全都要；
OKR和KPI的强势组合，「O-KR-KPI」才是答案；
从心态上来说，个人从不排斥这两种东西；
高端的讲，叫认知上的包容，低端的说，我有什么方法，不排斥至少还能下降精神内讧；
从研制团队的实践来看，个人更推崇「O-KR-KPI」的手段；
事情要做的理解，也得说的理解；
换个现实一点的说法：能够不乱甩锅，可是也不能瞎背锅；职场卷透彻的选手，秒懂其中内涵；
03
互联网职业的玩家，年尾年头都要直面「O-KR-KPI」的灵魂洗礼；
年头，天然是拟定OKR；
年尾，天然是用KPI的逻辑查核OKR；
必定有人急着弥补说季度查核呢？
先别急，那种论周按月聚集OKR的操作都见过，季度查核过于惯例，何足挂齿；
先来说说OKR的拟定战略；
因为花里胡哨暴打三观的操作太多，这儿就不反向展现了，横竖我没见过直接下发OKR的；
聊点正常的逻辑，OKR的拟定历来都是一个杂乱的进程；
【1】OKR的决策，涉及高层和各个部门的中心人员，寻求大方向的客观正确；
【2】在年尾总结中，输出对去年OKR的客观点评，作为新一年的预期参考；
【3】公司层面的战略方针，通常都涉及「营收」「竞争力」「安排办理」三块中心；
【4】不同的战略方针，会包含相应部门的要害成果；
【5】不同的部门依据各自职能，聚集相应的方针，预设要害成果；
【6】部门的OKR会环绕8/2准则，即80%的权重对齐战略方针，20%表现内部驱动力；
关于公司来说，设定OKR历来都是热火朝天的，引导情绪价值；
可是普通玩家冷静的思考一下，越想越气；
公司的方针是很难改变的，当然也很难轻易的完结，这种战略下，还能给部门20%的内部驱动空间？
所以，为何互联网公司疯狂的吹捧OKR？
在方针不变的情况下，感觉上OKR的折腾空间大了，但查核权仍是在公司手里；
卷，天然而然成为了答案；
卷不动了咋办？向社会运送高端人才，不也是「任务」「愿景」「价值观」的变相表现？
04
从OKR的规划上看，公司预留了「额定的可操作空间」；
那么到OKR查核，即KPI的时分；
公司也会气壮式的多一些「解释空间」？因为理直所以气壮；
运用OKR的公司，都会反复强调，不是为了查核，与绩效是弱关联；
这种说法，口气能够信任，连标点符号都不值得信任；
所谓的要害成果，或许包括多个方针的达到；
既然是「方针」，天然依靠必定的「方针体系」，总不能凭着感觉定胜负吧；
怎么衡量方针与方针？天然是用KPI的逻辑；
这样组合起来，便是「O-KR-KPI」的形式，魔幻归魔幻，但客观普遍的现象即为趋势；
从研制的实践来看，用KPI进行「部分业务KR」的查核，能够防止很多问题；
以惯例的业务开发版别来说；
环绕方针，预设一套各个参加方都接受的方针体系，是相对客观的衡量手段；
版别完结后，通过必定时间段的方针体系采集，进行复盘剖析；
判断哪些方针有问题，对成果和效果发生怎样的影响，天然能够防止很多拉扯现象；
然而老练的研制团队，又需求寻求「重OKR轻KPI」的状况；
假如不重视研制的履行进程，必定要为买单成果付沉重的价值；
可是关于出售团队来说，OKR或许便是KPI异父异母的亲兄弟，「拿着OKR干着KPI」的事；
只重视出售履行进程，但拿不到想要的成果，这种操作不存在；
OKR侧重进程和成果的整体驱动，KPI要点查核成果，组合才是答案；
05
不得不供认，OKR的规划真的是号到了办理的大动脉；
办理的实质意图便是对人的继续驱动，比如行为，动机，认知等；
OKR更高超的驱动了安排内卷，其中「O」至关重要，而「KR」则草率的乌烟瘴气；
从被OKR围住开端，从未见过年头的KR继续到年尾过；
为什么？
因为互联网公司最懂得：顺势而为和顺事而为，不懂的或许都不存在了；
不论是职业趋势，仍是外部环境，亦或内部安排架构；
都是处在自动或许被迫的改变进程中，适应改变才能更好的生计，是根本法则；
上午还在公司处理BUG，下午或许就成为了公司的BUG；
昨日还在公司优化项目，今天或许就被公司优化；
不管是个人、团队、项目组，都常常处在巨大的不确定中，当然公司也不破例；
在这样的环境和状况下；
常常会出现KR的负责人消失，或许KR关联的项目消失，还常常两者一起消失；
怪公司吗？
客观的想一想，假如企业不去适应改变和动态调整，那它自己也有或许消失；
所以「KR」是什么不重要，假如无法支撑「O」的完结，随时随地都能消失，或许替换；
实际上，大部分公司也便是这么玩的；
很多KR的规划，在季度的OKR对齐中消失不见，会调整为新的KR；
在一些焦虑严峻的公司中，乃至按月论周去聚集OKR并调整，逻辑在哪里？
06
既然「KR」是处在继续调整的进程中，查核是不是很难履行？
不会，丁点影响没有；
在OKR的规划中，有个心照不宣的套路，方针真实意义上不是拿来完结的，主要仍是驱动内卷；
瞄太阳射月，妥妥的刺客行为；
在OKR的履行进程中，很多KR都被调整乃至替换过；
那该怎么查核？
天然是环绕总结文档：完结的要害事项，几个中心方针，反思与规划；
重OKR的团队，公司有解释权；轻OKR的团队，公司能够用KPI；
就以年尾的绩效查核来看，先进行一年的总结，需求环绕OKR进行客观剖析和反思；
然后便是评分三连：「互评」、「自评」、「上评」；
骚的是，很多人都只能知道自评分和终究成果；
更骚的是，「互评」、「自评」、「上评」，各自评分的权重不同，直白的说，「自评」简直能够疏忽；
最骚的是，不管方针的完结度怎么，总之仍是要履行个「361」优化准则，向社会运送几个人才；
团队谁做的好，做的不好，办理层不知道吗？
怎么或许？必定都清楚；
办理层看好的人，「上评」能够保一手，办理层不看好的人，「上评」也能够踩一脚；
等团队人员更替完结，从年尾来到年头，下次OKR之旅正式开端，才会真实意义上客观剖析好坏得失；
套路进入新一年的轮回；
这一套花式操作秀下来，合理吗？哪里合理，离谱吗？哪里离谱；
07
其实「OKR」也好，「KPI」也罢，「O-KR-KPI」也无所谓，都是东西而已；
职场本就内卷，并不能让东西背锅，根源历来都在于「人」；
个人也不习气以批判的思维看待人和事，客观和清醒，能够让自己坚持平稳的情绪；
在当下的环境里；
做不了卷王就争夺做卷饼，而且要尽量把握是否「卷铺盖」的自动权，坚持状况的自动性；
魔幻的职场，卷的乌烟瘴气；
