简介： 技能 Leader 是一个对综合实质要求十分高的岗位，不仅要有解详细技能问题的架构才能，还要具有团队办理的才能，更需求引领方向带领团队/渠道穿越苍茫进阶到下一个地步的才能。所以一般来说技能 Leader 的技能是真假结合的居多，繁杂的作业偏多。为此我把自己在作业中常常用到的考虑技巧也做了一个收拾，算是对《谈谈技能才能》中提及第三阶段的补充。
作者：朱春茂（知明） 技能 Leader 是一个对综合实质要求十分高的岗位，不仅要有解详细技能问题的架构才能，还要具有团队办理的才能，更需求引领方向带领团队/渠道穿越苍茫进阶到下一个地步的才能。所以一般来说技能 Leader 的技能是真假结合的居多，繁杂的作业偏多。为此我把自己在作业中常常用到的考虑技巧也做了一个收拾，算是对《谈谈技能才能》中提及第三阶段的补充。
向前考虑，向后倒推
这个考虑办法的意义是：
在考虑一个命题时可以采纳未来视角，先对未来开展做个预判，然后根据你的判别倒推现在应该要做什么，最终拟定出要害里程碑和节奏。
这个考虑模型常常用在技能规划这个场景上，但很遗憾许多团队的技能规划都只是根据当前问题，有多少资源，然后采纳量力而行的办法在对事项优先级进行排序。这其实不是真实的规划，最多算是计划（假如做得不好，计划都算不上，只能算是列表收拾）。
这个考虑模型有几个要害的误区：
不敢向前考虑，忧虑自己对未来的判别不对
我相信许多 Leader 都有这样的惊骇，会不会由于自己考虑力不行判别失误导致团队拿不到成果。有这样的忧虑可以了解可是对事项推动无意义，由于：
1、对上你的信息更详尽，对下你的信息更全面，假如你都不能对未来做出好的判别，他人怎么可以代替你做出判别。所以要有自信。
2、只要你的判别合理有逻辑，可以与咱们达到一致，那至少阐明这个判别不会太差，也是当下比较好的考虑了，未必要寻求绝对的正确，况且是不是真的正确只要变成了前史才知道（有时候往往前史也答复不了这个问题）。
3、团队未必是永久要做最有把握、最正确的事，团队力出一孔比寻求哲学上的正确更重要。
所以需求 Leader 信息充沛交换共享，有信心地对未来做出合理的判别，并与相关角色达到一致。
只要向前考虑，没有向后倒推
也见过只要向前考虑但没有一点向后倒推的技能规划，这种便是典型的飘在天上，形而上的概念一堆。但实际上这个考虑模型的精华便是在向后推的结合：
1、向前某种意义上是在答复 to be （要做成什么样子）的问题，但向后推其实是在答复 have （当前有什么）以及 have to do（有必要做什么）的问题。
2、to be 是在激起咱们的幻想，让咱们去一致心中的理想，这是可以激起团队的。
3、have 以及 have to do 其实是在找与 to be 之间的 GAP，寻觅 GAP 便是进一步去找到解法，这是进一步的落地。
4、这两者结合起来才是既可以理想主义找到未来，也可以务实地超前进步。我以为这便是对仰望天空，兢兢业业的诠释。
方针与途径
这个考虑办法的意义是：
在考虑一个命题要关注什么是方针，什么是途径以及方针与途径的联系。脱离途径的方针是空谈，脱离方针的途径是瞎干，所以方针与途径是一体两面的，脱离任何一个不谈其实都不成立。
同样地在技能规划这个场合，咱们可以细心去看看，许多规划都是只要方针的（这点其实现已做得蛮好了，由于咱们的认识现已觉悟，没有方针不往下谈，所以不论方针设立好与坏但至少都是有的），但很少有规划是把途径讲清楚。
虽然这个考虑模型见闻知义很好了解，但同样地这个考虑模型也有一些误区：
方针必定是要用来完结的
Leader 都是要担负绩效压力的，所以天然就会有一个误区以为每一个方针都有必要一丝不苟去完结。但一个低价值的 100%完结的方针 与 一个高价值的 90%完结的方针，未必必定是 100%完结就能拿高绩效，要害仍是要看对安排的价值贡献。
所以 Leader 仍是要辩证看这个问题，在设定方针时方针要具有很强的牵引性才行，是让需求团队去跳一跳的才可以达到的，让团队有斗志；自己在完结方针时也要带着团队尽力往前冲，朝着高方针去想一切办法拿成果，但也要随时观察团队状态，不能为了达到方针不择手法或者把团队干废了。
途径执行时被惯性带着走
在细化方针的执行途径时，咱们一般都会得到比较详尽的 ACTION，甚至会有专人来办理和盯梢这些 ACTION。但比较简单呈现的误差就在于，咱们做着做着就把初心忘了，把方针置于脑后了。典型的便是死命依照既定的路线走，没有重新根据其时的情况再回头看方针，去找是否还有更优的途径挑选。所以时刻要反思什么是意图，什么是手法，不能把手法当成意图一味地执行。
端到端考虑
这个考虑办法的意义是：
在考虑一个命题要尽或许关注到全链路，而不是铁路差人各管一端。
这个运用的场景是在于线上的问题治理和优化，尤其是客户体会问题或者是效能提高的课题上。这个考虑方式也是十分简单，可是同样误区也蛮多：
端到端从哪儿到哪儿没搞清楚
想到端到端去考虑和处理问题是十分好的，并且咱们脑补就能了解大致想干什么工作。但这个考虑方式最大的误区就在于它只是存在于咱们的脑子里边，而不是白纸黑字写下来。最典型的场景便是 B 提出端到端考虑处理了自己域的问题，但 A 未加细心辨别，一听到端到端就想当然以为 B 也处理了 A 的问题。但实际上发现底子不是一码事，A 就开端吐槽 B 承诺没做到，B 就吐槽 A 瞎胡说。
要破解这个误区其实也蛮简单，便是把全流程画出来，咱们先根据客观事实把流程达到一致，然后再在这个流程上圈定端到端是详细哪一段到哪一段。
作用没有说清楚假定条件
端到端一方面是把问题看全，另外一方面最重要的便是全体交给价值。这个端到端全体交给价值也有一个十分大的误区便是，关于假定条件没有说清楚。以端到端提效为例，那么提效就应该要讲清楚是根据什么事务范围做的端到端提效，以及可以达到什么提效作用。比较好的办法便是，以表格的方式把条件列清楚，然后对外给予端到端提效的清晰效能定论。提效这个事其实没有止境，只要做不到0投入那就必定要给予效能的确认性、相比较而言咱们最怕的是效能不确认打乱原有的生产计划，而不是非要死扣几个人日的效能提高。
闭环考虑
这个考虑办法的意义是：
这其实是一个很形象的逻辑考虑办法，考虑一个命题要从初心动身再回到初心，避免呈现严重误差。这个方式了解起来也不杂乱，但也有一些误区：
形而上的假闭环
这其实是许多 Leader 十分简单走入的误区，没有实际展开命题的多个环节去做剖析和讨论，把这种要求一味传递给团队要求做闭环的考虑，即只要办理要求但短少技能领导力的洞察。一般来说，解题一个技能命题从开端孕育到落地有如下几步：
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察觉/认知（感知到现有渠道/体系的问题，感觉需求做架构调优升级）
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概念/原理（发掘到问题背面的实质，从事务原理/技能原理等底层动身抽取概念和实质）
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了解/一致（对问题实质做宣讲，达到上下左右的了解与一致）
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方针/途径（提出方针，拆解出来可实施的途径）
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表格/方针（提出衡量的方针和详细的 ACTION，最好的便是表格来跟进）
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小胜即庆 （关于阶段性方针的达到进行庆祝，当然这也是咬合事务价值的要害点）
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持续跟进 （小胜即庆还不能放松警觉，还需求持续推动到下一个任务）
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灵敏应变 （根据实际情况调整优先级，同样是咬合事务价值而不是固守之前的任务表格）
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方针完结 （完结规范不是新渠道/体系才能建造完结，而是完结模型一致，流量搬迁完结，老代码下线等）
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下一个察觉 (敞开下一个渠道/体系的架构调优升级周期）
许多时候咱们并没有真实的在闭环考虑和跟进问题，如漏掉某些节点，或某些节点退出过早：
1、比方许多渠道建造在第 4)步做完就任其自然发生了，短少表格的盯梢机制，最终作用便是拖拖拉拉、磨磨唧唧拿不到成果。
2、比方许多渠道建造小胜即庆做完就交接给其他人了，持续跟进呈现严重问题，会导致不能灵敏调整然后呈现严重的建造妨碍。
短少进阶的下一环
闭环思维某种意义上应该说环环相扣的螺旋式上升的进程，这样才是可以不断驱动敞开下一轮的进化。但许多 Leader 并没有很好认识到这个问题。以上述的闭环 10 个过程为例，Leader 应该是在小胜即庆时就开端考虑下一个察觉，在抛物线的顶点之前开端下一轮的考虑持续才可以确保下一个闭环可以及时敞开，进入螺旋式的优化进程中。
方针量化考虑
这个考虑办法的意义是：
没有量化就谈不上优化，所以在定义和推动处理一个命题时，要尽或许地把遇到的问题用数据方针的方式进行量化考虑。同样地这个考虑方式也有一些误区：
量化的维度缺失导致短少客观性
量化的实质其实是强逼 Leader 更全面，更客观地了解问题。但要是愈加客观地经过数据呈现一个问题，也仍是需求一些技巧，否则就会陷入心中已有答案，只是经过数据去做证明的窘境。尤其是大团队越是要注意这个问题，一般来说安排这个集体是有自己的偏好，也是有动力和志愿去促成安排所偏好的工作。比方做技能的就倾向于偏好引导往架构优化上去，做事务的就会倾向于引导往完结 KPI 上去，但事实上更客观的应该是怎么高效满足客户价值。
怎么打破这个误区，我得到的经历考虑便是呈现的数据维度与客观世界的匹配度，越高的就越客观，越客观才越有利于处理问题。只要经过数据量化出来这个问题才有或许找到或许的解法，才有后续方案挑选时的取舍，不能本末倒置为由于选定了方案然后经过数据去论证取舍的合理性。
量化的数据断层解读后的欺骗性
数据客观反映只是第一步，怎么解读才是决定了数据的利用价值。不怕没看到本相，只怕看到本相的一部分，不恰当的解读办法就会让咱们看到本相的部分然后得出过错的定论。比方把自己和首富的财富的平均下，给人的感觉便是全民收入都大涨。
常见的数据解读办法如下：
1、高值 VS 低值 VS 平均值 VS 分位数：可以看出来数据的实际分布情况。
2、同比环比：可以看到各个维度的下数据的开展趋势。
3、全局 VS 部分：当全局性方针看完今后，必定要注意去搭配着 依照多个维度的部分数据。比方看完全国的人均收入 还要 看各个省份的数据，甚至还要细分到各个职业去看数据。
4、部分数据的横向比较：可以对比做些归类剖析。
数据方针量化其实可以用在任何一个场景，但许多人的触发机制不是很敏感，常常忘记这个考虑模型。导致许多工作实际上是在靠感觉，靠感觉的东西不持久，有时候对有时候错。越是比较笼统比较虚比较简单讲感觉的刚好便是练习的好时机，当你下次感觉到团队状态不对时，你可以测验下怎么用数据方针化的办法去做个考虑，看可以量化出来哪些维度的数据。
故事与形象考虑
这个考虑办法的意义是：
技能 Leader 在给咱们讲解自己的考虑时，要注意经过故事的形象考虑，尽或许将问题讲得透，让咱们都可以懂。这一点是许多技能人都不是特别重视的当地，他们往往这样想：
技能人结壮会干比能说会道重要得到，前者才是真实的硬核技能
这反映了许多技能人的潜认识想法，尤其是做底层的同学。但咱们是忘记人类协作的实质便是根据共同幻想，假如咱们都不能把自己要做的事讲清楚，怎么激起咱们一起干工作。作为技能 Leader 必定要摒弃这种想法，技能才能和杰出的沟通才能两手都要硬。
专业的本来就有门槛，为啥要浪费时间和精力去讲给不懂的人听
持有这样观念的人也不少，以为专业就应该有必定的神秘感，给人一种不明觉厉的感觉。但实际上真实的专业便是大道至简，用大白话去给他人解释清楚杂乱的工作。那种不可以大白话讲清楚的多半自己仍是半灌水，还不是真实的专业。
而要战胜这些问题最好的办法便是讲故事打比方这种形象化的考虑模型，其实 PPT 便是用图片这种形象化去表达杂乱的考虑逻辑。至于怎么讲好故事我觉得想想西游记就好了：
1、确认初心和方针、以及意义。西游记便是要取经普渡天下众生。
2、一路上困难重重，但总能不忘初心战胜困难。不论是师徒四人的矛盾，仍是降妖除魔都是不断遇到和战胜的困难。
3、参见佛祖取得真经，传达众生。历经劫难取得真经，然后回到东土大唐给天下人讲经。
技能 Leader 在领导团队建造渠道/体系时候，也可以用这样的故事讲法去鼓舞咱们。当然要讲好故事不只要这样一个结构，但实质初心是想技能 Leader 可以参加形象化思维，经过比方，经过故事让咱们深刻了解你要做的事，这样才可以更好让咱们朝着方针协同。
乘数效应
这个考虑办法的意义是：
技能 Leader 在考虑一个技能命题时，要充沛考虑这件事的影响力，比方有些决定做下去或许是影响 10 个人，有些决定做下去或许是会间接影响 100 人，这种乘数效应有必要是技能 Leader 要慎重考虑的，越大的 Leader 越要注意。
乘数效应可以说是双刃剑，好的乘数效应可以让大团队享受到盈利，但差的事件也会让一切人都受到涉及。因此有如下实践：
自上而下的决议计划要慎审，充沛考虑乘数效应
作为团队 Leader 尤其是二线 TL，在做一些决议计划时务必要考虑乘数效应带来的威力（有时候二线 Leader 和一线 Leader 的差异便是在办理这个乘数效应），常常有如下两个误区：
1、执行的难度未充沛估计，被乘数效应放大。许多决议计划看起来都挺对也很有价值，但动身点或许是根据办理需求而不是一线同学作业的有必要。这带来的问题便是迟迟无法落地，变成上有方针下有对策。
2、执行成果未 CHECK，实际完全走偏。假如 Leader 太自信，未有上述闭环考虑的办法去跟进详细有乘数效应的事项，到最终就会呈现进退维谷的地步。由于大部分都走偏持续朝前也不或许，但又由于有太多的淹没本钱舍不得放弃。
自动办理自下而上的乘数效应
为了安排蓬勃开展，咱们肯定是鼓舞一线同学充沛发挥乘数效应，以让大团队都可以享受到盈利。但 Leader 必定要去自动辨认和办理这些具有乘数效应的事项，要对或许呈现的问题进行及时纠正和干涉，典型的纠偏便是防止重复建造防止内卷。但关于的确对全局有利的，要做好及时的推广并自动帮助处理推动进程中的妨碍，让大团队尽或许享受到盈利。但无论怎么，关于这类具有乘数效应的都有必要要有办理清单，鼓舞好创新但也慎审做决议计划。
小结
技能 Leader 是集架构师，办理者，领导者一身的综合性岗位，多年实践下来也只是窥视到了部分。所以以上只沉淀的点滴考虑技巧，当然也不或许处理一切的实际问题。期望这些考虑对咱们做好技能 Leader 有一些帮助。
作者简介：知明，蚂蚁金服世界工作群资深技能专家，全球资金渠道技能负责人，负责了蚂蚁全球化进程中底层资金清结算、外汇等渠道才能的搭建和迭代演进。
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