之前写过一篇《怎么应对中心职工提离任》反响特别好，今天做个延展篇，在项目过程中，职工忽然提离任，咱们有什么办法让项目准时按质的上线。
项目做多了，总会碰到这种状况。这儿给咱们介绍一个处理项目问题的剖析办法：从问题自身、环境、问题的主体三个方面去考虑处理计划。
通常状况下，一个职工向上级提出离任，那意味着他现已下决心走了，你留得住人，留不住心。并且这段时刻，最好别派太多活，他只想早点交接完早点离开。
咱们试着从环境、问题自身、问题主体三个方面来考虑处理计划。
环境
- 从问题产生的环境看，假如咱们有一个好的氛围，好的企业文化。职工会不会忽然杰出离任？或许哪怕提出离任，会不会给咱们更多一点时刻，在离任期间依然把作业做好？假如答案是肯定的，那么办理者能够测验从问题产生的上游处理问题。
- 提早组织更多的资源来做项目，防备资源缺乏的状况产生。比方整体预留了20%的开发时刻做缓冲，或许整体组织的作业量比规划的多20%。
问题自身
从问题自身考虑，职工离任导致的问题是资源不行用。
- 新增资源，能不能快速找到代替离任职工的人？或许咱们能不能运用外包办法完结需求？跟团队商议增加一些作业时刻或进步作业效率？
- 削减需求，少做一些不是很重要的需求，把离任职工的需求分给其他人。
这2个处理计划其实都有一个条件，那便是离任人员的代码是遵从编码规范的，这样接手的人才看得懂。不然，需求增加的资源会比原来规划的多许多。这种问题不能靠职工自觉，而应该要有一套制度来规范编码。
问题的主体
咱们不一定能处理问题，但能够处理让问题产生的人。这样问题就不存在了。比方，既然问题出现在张三面前，那就想办法搞定张三，让他乐意按计划把项目完结。假如公司里没人能搞定这个事，这儿还有另一个思路，便是想想谁能处理这个问题，找那个能处理问题的人。
从环境、问题自身、问题的主体三个维度来剖析，咱们得到了好几个处理计划。咱们接着剖析哪种计划更靠谱。
处理计划剖析
计划一，从环境视点剖析，让问题不产生。这种本钱是最小的。但假如问题现已产生，那这个计划就没用了。
计划二，在项目规划的时分，提早组织更多资源。这招好是好，但条件是你公司有那么多资源。大部分公司都是资源缺乏。
计划三，新增资源，这个招人不会那么快，就算招进来了，一时半会还发挥不出多大的价值。请外包的话，其实跟招人一样，一时半会还发挥不出多大的价值，本钱还更高，也不适合。至于跟团队成员商议进步作业效率或许咱们加个班赶上进展，这也是一个处理计划。不过条件是团队还有精力承当这些作业。
计划四，削减需求。这个本钱最小，对大部分公司其实也适用。关键是需求办理要做好，对需求的优先级有一致。
计划五，处理让问题产生的人。这个假如不是有大的积怨，也是一个比较好的计划。对整个项目来说，本钱也不会很大，项目时刻和质量都有保证。
项目办理里有一个生命周期概念，越是在早期产生问题，本钱越小。越到后期本钱越大。所以，假如让我选，我会选择计划一。但假如现已产生，那只能在四和五里选一个。
实战经验
离任是一场危机办理
让问题不产生，那么处理之道便是不让职工离任。尤其是不让中心骨干职工提离任。离任便是一场危机办理。
这儿的实质的是人才是财物，咱们在市场上看到许多案例，许多企业的倒闭并不是由于经营问题，而是办理层的大批量丢失，资本市场也不看好办理层丢失的企业。了解这点，你就能理解为什么人才是财物了。所以对企业来说，中心职工离任不亚于一场危机。
下面分享一个危机办理矩阵，这样有助于咱们对危机进行分类。
横轴是一件作业产生之后，损害性有多大，咱们分为大、中、小。纵轴便是这件事产生的概率，也能够分为大、中、小。然后就形成了九种不同的类型。
我自己的理解是，有精力的话，上图赤色区域是需求要点关注的。假如精力有限，就关注最右边那三种离任后，损害性特别大的职工（不管概率产生的巨细）。要知道给企业造成大影响的往往是那些产生概率小的，由于概率大的，你肯定有防备动作，而那些你认为不会离任的职工，忽然一天找到你提离任，你连什么准备都没，这种伤害是最大的。
理论上一切岗位都应该准备好”接班人“计划，但实际上许多公司没办法做到。在一些小公司是一个萝卜一个坑，这个岗位人员离任，还得现招。这不合理，但这便是现状。
公司怎么办理危机？
好，回到公司身上，公司怎么办理危机？
榜首，稳住关键性职工，让职工利益和公司利益进行深化绑定。
那些创造利润最大的前10~20%的职工，就应该取得50%乃至更高的收益。当然除了金钱上的鼓励外，还要有精神上的鼓励，给他目标，让他有成就感等等。
第二，有意识地培育关键岗位的接班人或许助理。
比方经过鼓励鼓励他们带新人、轮岗等等
第三，人员的危机办理是动态变化的，要时不时地清晰团队各成员的方位。
比方大公司每年都会做人才盘点。
第四，当危机真的出现后，要有应对计划。
也便是把危机控制在可承受的范围内。比方，项目办理中的planB计划，真遇到资源不行，时刻不行的状况下，咱们能不能抛弃一些不重要的需求？亦或许能不能先用相对简略但可用的计划？
离任办理的中心是：降低离任产生的概率和降低离任造成损害的巨细。
离任交流
假如作业现已产生了，办理者应该先经过离任交流，释放自己的善意。我会依照如下状况跟离任职工交流
榜首，先做离任交流，了解对方为什么离任？还有没有留下来的或许，作为办理者有什么能帮他做的?
第二，确定走的话，承认下对方期望的离任时刻，然后依据公司状况，协商一个双方都能接受的离任时刻点。不要由于没有交接人，就不给清晰时刻。
第三，寻求对方定见，是否需求发布离任。然后一同商议这段时刻的作业组织。比方，你会坦白告知会削减作业量，但哪些作业是需求他持续支撑的。期望他能一如既往地高效完结作业。
第四，假如还没有交接人到岗，最好在一周内组织人员到岗，能够考虑内部换岗，内招、猎聘等手法尽快让人员到岗。
第五，假如现已到离任时刻，但还没有交接人，作为公司办理者，你便是最好的交接人。在正式交接作业之前，要理清楚需求哪些相关的资料，做好文档分类。假如实在对离任职工的作业不了解，能够让离任人员写一封日常作业的总结。
假如做完这些，离任职工还是消极怠工。作为办理者能做得就比较有限，能够测验以下几个办法
1、再进行一次交流。标明现在公司的状况，期望他给予支撑。
2、看看自己能给予对方哪些帮助，先把这些执行好。比方写推荐信。别的有些公司入职的时分会做背景查询，这也是你能够帮助到他的。
3、假如你有权力，能够跟离任职工商议是否能够以兼职的办法来完结后续作业。这种办法对咱们都好，他能够早点离任，你也不用忧虑由于时刻匆促招错人。
假如做完以上这些还不行，那么就考虑削减一些需求，用更简略的计划先用着，后期做迭代。至于说让团队加班加点赶进展，这个要依据项目实际状况来定。
总结：今天给咱们分享了一个简略剖析问题的办法。然后要点聊了一下项目成员忽然要离任，项目负责人有哪些应对计划。假如你看完有收成，欢迎留言评论。
