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有朋友问我，公司老板对技能部的产出一直不满意怎么办？我答复，那就想办法保持安稳的产出。然后你就会听到其他的问题，比方团队资源不可啊，体系问题太多，产品交互规划不合理，功能都有，但用户很难用等等。
但这些问题跟老板说有用吗？这本便是技能办理者要处理的问题啊。
分析问题
团队产出不满意，不一定便是说技能才干不可，也可能是产品规划才干不可。研制产品是一个非常复杂的进程，需要产品、规划、开发、测验等等各个岗位合作，这里最重要的便是产品岗位了。假如产品规划不可，技能再厉害，做出来的东西很可能用户不会用。这点在偏技能的领域尤其显着。
回到这个问题，咱们必须得弄清楚问题原因，才干处理问题。而这个问题是由许多不同的问题组成的，假如你看成一个问题，当然很难处理。但假如选用分而治之的办法，其实仍是能够处理的。许多人的才干可能处理不了一个大问题，但假如能把这个大问题拆解为十个不相关的小问题，那对个人才干要求就降低许多了。
拆解问题
资源不可其实不是问题，资源不可本身便是开发进程中的一种约束。咱们要在这个约束下做好资源分配，资源不足常常被当作需求办理没做好的托言。下次在说资源不可之前，先想想自己有没有把资源用到最重要的事情上。
产品规划不合理，这即是产品司理个人才干，也是团队没能做好协同作业。人人都是产品司理，人人都能够参加产品规划。甚至还能够继续拆解，假如问题是太少站在用户视点上来规划，那么能够让产品司理画出原型后，让真实的用户来看，在不用讲解功能的情况下，用户能看懂，运用无障碍，那说明规划达标了。
处理思路
在软件开发进程中，许多时候是没有对和错的，只要好和欠好。比方，产品司理在画原型的时候，是有着自己的一套思维逻辑的。从逻辑上看，它并没有对错之分，都能让用户达到它的目的。但从用户运用体验上，是有好和欠好区分的。这种”欠好“假如只是细节上思考不周，那其实还好。后续能够经过迭代改善。但假如是方向性思考上出了过错，那整个体系都会出问题。后面想改都改不动。
其实许多公司的产品都有这个问题，可是，怎么才干发现这个问题呢？假如你只是凭感觉跟产品司理说他的计划欠好的话，那他不一定能改出更合适的计划。这时候就要检测办理者的才干了，办理者不仅要能发现问题，还要能经过提出好问题让下属想清楚问题所在。我的经历是经过深入到场景里提出详细事务实现的问题，能不能满足？满足的方式是不是足够友好？从另一个思路去规划，是不是逻辑会更简单？用户也更容易了解？提出一个好问题，引出一个好答案。
当然要安稳产出，除了这些才干问题要处理外，还有一个很重要的便是项目办理问题。这个之前写过的，这里就不再重复了。以我的经历，要想持续的、安稳的交给效果。团队成员需要相对安稳，再经过很长时刻的打磨， 这样才干长出来这样一个持续交给的才干。
