一句话的协作比如
今天有一个事务的运营同学匆匆忙忙找到我，说要跟我这边有一个问题，事务要协作，然后现已提前和我老板打过招呼了。事情是这样的，我这边担任的是工作台门户，然后作为一个渠道事务，有大量的客户需要找到对应的服务商来给自己定制门户。然后这位同学担任的是定制事务，所以要共同把一切的定制事务全部收口，可是这位定制同学的事务没有对应的技能研发同学，所以他就找到我的老板同步了这个状况。
分工协作的本质
其实问题的协作方法是比较简略的，可是当她跟我说最终客户定制界面也由我来开发的时分，比如定制的费用是多少、定制的时间要求等等，我就觉得问题有些奇怪了。由于依照常理来说，我担任的是工作台，可是由于有定制事务相关的逻辑，所以我要处理一定的事务逻辑，可是让我去承当这个定制页面的开发，我觉得是有问题的。
举一个简略的比如，假如我现在是一个博物馆，本来用户是直接能够免费没有任何阻挠地进入博物馆的，可是忽然有一天市政府说一切公共设备要收费了，那么关于博物馆的工作人员来说肯定是支持的，可是忽然你又告知我，我这个博物馆还要去保护全市共同的收费体系，这个便是不合理的。哪怕他找我的主管交流结果也是一样，由于我和我的主管是归于博物馆体系的工作人员，他也没有职责和职责去保护整个一切的公共设备的收费体系。可是作为公共设备体系的一部分，假如有共同的收费规矩，那么关于博物馆来说也是要遵守的。
所以这面就引出了我关于事务鸿沟上面的一个考虑。我经常看到同学给我转发一段话，说跟你老板打交流了事务的协作状况，你的老板觉得十分不错，所以这位同学就匆匆忙忙的找到我来开始谈事务，谈施行细节而且需要我快速落地。而实际上这种所谓的事务协同的状况大部分也只会停留在交流的层面，在最终落地的时分，往往和事务同学的预期不相符。在事务同学眼里看来，便是你们阴奉阳违，恨不得马上就开始投诉。
这里边十分中心的一个误区便是事务同学往往没有划清事务鸿沟和体系鸿沟的鸿沟。关于事务同学来说，鸿沟可能不会那么显着，但关于一个体系开发的同学来说，事务和鸿沟是十分显着的，由于体系是物理存在的，有着天然的“隔离”。所以关于事务同学，假如想要顺利的推动事务，有必要要事先明晰的划分参加方的人物和事务鸿沟，而且能够进一步了解到体系鸿沟在哪里。
这个由谁来做就涉及到了一个很大权责问题。简略来说便是我做了有什么优点，换句话来说做这件事和我的职务方针有什么联系？假如没有联系，我为什么要做？就算同一个公司，也有许多需要完结的事，比如公司保洁不到位，我作为公司的员工，是否也立即从事保洁？
假如是我的职务方针，我的职责有多少？我承当了既定的职责，那我是否能够承当起对应的权力？在我上次借用的博物馆的比如能够看到，假如我承当了全市的公共体系的收费设备的保护，那么我的权力在哪里？假如我的权力只是在博物馆这一个当地的收费上面，那么这就变成了权责不对等。
可是假如我做成了全市公共收费体系，而且能掌管全市一切公共设备的收费事务，那么关于这个收费体系的开发权则是持平的，可是关于我自身职务的权责又是不等的，由于公司请我来办理博物馆的，而非办理整个全市的收费体系。
所以在考虑事务推进的时分，首要就要考虑体系的鸿沟和权责对等联系，假如这一层面没有理清楚的话，协作大概率是不能完结的。而许多的事务同学就以“我和你老板谈好的东西，为什么你不去做”这么简略的方法来拷问协同联系，我觉得是十分的幼稚的。
所以我期望其实咱们在去和他人交流事务的时分，往往要带着权责，带着鸿沟的考虑，去和对方去评论，去洽谈，去交流。简略来说，我在跟你聊之前，我要知道你的体系，你的事务鸿沟在哪里？我跟你聊的时分，我要明晰地告知你，这个事情做了对你有什么优点，对我有什么优点，哪部分应该你做，哪部分应该我来做。只要在这样的一种交流方法下面才是真实合理的，真实是能够落地的交流和协作方法。
而在这些问题没有达成共同之前，由谁来做都没有定下来的时分，应该先去往上升，在顶层设计里边去规划去从头考虑如何从组织设计的方法去让事务协作自然的发生。
总结
这里再总结一下，这里是一个小的心得。这个案例也告知咱们，咱们去交流协同的时分要有鸿沟感，包含事务的鸿沟和体系的鸿沟。只要把鸿沟理顺了，协作才有可能。
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作者：ali老蒋
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