一、面对离职的心态
每当有同事离职，在群里写下感谢的话语，最后来一句“后会有期”。
下面一定是一条又一条的“苟富贵、勿相忘”的祝福语，洋洋洒洒排起了长龙，婉若一首悲壮的赞歌。
而里面一定没有我。
其中的心态非常微妙，在平时，同事的输出我会积极点赞，分享知识会打赏鼓励，可一旦离职，实在没办法说些积极的话，为什么呢？
可能是因为不再年轻了吧，时间改变了很多东西，毕竟见得多了，所以看得开了，也放得下了。
我10年正式参加工作，第一家是个小公司，公司虽小，五脏俱全，该有的工种都有。
其中，有个设计师很对我的胃口，很多设计理念不谋而合，我认同他的设计，他认同我的实现，可谓合作上的好搭档。
可是某一天，没有任何征兆的，其突然离职了，就很突然的那种，那种突然就好像，吃着火锅唱着歌，突然就被麻匪给劫了。
明明说好的一起做个伟大的产品的，你却潇洒出走不回头。
现在想想，当时那种遭遇背叛，遭受欺骗的感受是有些“幼稚”的，混合了过多的主观情感，是不理性的表现。
托尔斯泰曾经说过，友谊好比一壶开水，一旦离开了炉子，就会逐渐凉了下来，朋友尚且如此，更何况只是工作关系的同事？
当然，这种对于新人入职和同事离职变得足够理性的心态并不是一蹴而就的。
你要知道，当付出了很多心血、寄予诸多希望的同事突然离职，但是其另谋高就的地方并没有上升一个台阶，那种心情……就像辛苦种的白菜被猪拱了一样难受，久而久之，心态自然就麻了。
铁打的营盘流水的兵，走了就走了，无需留念。
人在职场，最重要的还是自我的提升，淡薄的人情牵系可有可无，至少对于我而言是这样的。
共谋事，自然互帮互助，共同成长，可你要是另谋高就，那就祝你一路顺风，心中祝福，行动上就别指望了。
OK，个人部分唠叨完了，下面从旁观者的角度，讲讲关于如何避免离职，以及催促离职的一些看法，纯属个人看法，不一定正确，仅供参考。
二、如何降低离职率
如果希望团队成员不要离职那么频繁，我觉得可以从下面几个方面入手（不能控制的部分，如公司福利，薪资什么的，不在讨论之列）。
1. 招聘把控
说两点。
其一，尽量不要选择工作一年一换，连换三四年的人，论迹不论心。
其二，如实介绍公司和团队的现状，不要捧太高，否则入职后发现和预期差别较大，肯定留不住的。
2. 关注成长
根据我的大胆预估，90%的技术人员都是项目驱动成长型人才。
如果不做项目，或者做些没什么技术含量的项目，其技术成长就是0。
所以，作为管理者，需要关注下面每个人的成长情况，很多人会比较内向，有想法也不会主动说出来，此时，就需要管理者时不时一对一沟通，或者通过其他方式收集信息，或者对成员的状态有敏锐的观察。
这就比较考验管理者的水平了。
当然，也是有策略可以帮助下面的人成长的。
一是项目轮换制，但要注意度，且不可频繁，或者为了轮换而轮换，跨度也不要太大，要和对方兴趣契合。
比方说王二是Web的，张三十做Node的，王二对Node并不感兴趣，但是你觉得全栈对个人发展有好处，就强行安排王二去做Node相关的工作，这就不合适。
二是孵化内部项目，团队总是需要一些基础建设的东西，或者说提效的工具等，可以立为项目，让下面的人都参与。
通常这类内部项目无需考虑兼容性和代码美不美丽，因此，可以满足开发人员使用新技术的爽感，一举多得。
三是建立好专业培训流程，基础内容可以固化，在内部系统中沉淀，业务技术和前沿发展可以使用分享会的形式输出。
虽然实际效果可能就那样，但是，重要的是让下面的人知道团队有这份心，或者说，让下面的人觉得自己成长了。
不过，我有必要提醒下，千万不要为了让团队成员干得开心，必有成长而过度保护。
什么意思呢？
身在商业公司，在一个大的团体中，必然是有所权衡，在技术使用上是需要有所克制的。
比方说对外项目使用过于新颖的技术，或者还不成熟的技术，或者生僻的技术，虽然干活的人开心了，但是产品呢，以后维护的人呢？
又比方说项目组希望你可以多做几个运营活动帮忙拉新，你不能说运营活动没有技术含量，对技术成长没帮助，就推脱或拒绝。
3. 不要过度倾向某个人
团队中有个人你非常看好，工作积极，产出高，质量好，你要作为骨干培养，你特别害怕他离职。
于是，各种资源都向他倾斜，每次绩效都是前列。
这种做法是危险的，过度倾向某个人，对于团队的稳定性是非常大的考验。
因为会让人觉得不公平，除非你能保证信息足够的透明，此人的工作与产出有足够了信服力。
说到信息透明，不得不单独讲一下。
4. 信息顺畅，上传下达
如果管理者，可以在团队内部建立一种机制，也就是信息可以触及到每一个人，无论是上下传达，还是左右互通的信息，那你的团队一定会非常的健康，效率绝对不会差。
古代的昏君之所以是昏君，就是奸臣拦截了下面的信息，只让皇帝知道希望皇帝知道的事情，本质上就是信息不顺畅导致。
大到国家，小到团队，道理都是类似的。
这里举一个我知道的例子。
有一个很勤勉的同行，接到了很多需求，然后他连续数周都干活到凌晨，实在累得受不了，然后提了离职。
领导知道后都傻了，怎么突然离职了，干得好好的。
细问才知道，领导根本不知道需求方绕过他给同事安排了很多“紧急”需求，这名同事也没有向上反馈活太多，需要帮助，以为是领导默许的。
这就是信息不顺畅导致的，我估计，这名同行的周报也没有好好写。
5. 管理者自身的提高
兵熊熊一个，将熊熊一窝。
管理者需要不断提高自身的管理水平，要不断提高自己的影响力和话语权。
一方面可以通过业绩支撑来提高，另一方面可以通过日常表现去强化，即表现出足够的管理素养。
公平公正，信息传达，人文关怀等。
具体不展开，大家可以去找找一些资深前端管理人员写的心得，会有不少的帮助。
6. 文化与氛围建设
即要通过一些制度或手段，让团队成员平时产生更多的交集。
常见且效果不错的方法就是团建，而最常见的团建方式就是一起吃饭。
或者邀请其他部门，或者外部的人进行分享。
总之，能够让大家聚在一起方法，都是可以尝试的。
但是需要注意不要用力过猛，比方说安排周末时间团建，或者吃饭都是自掏腰包，那就适得其反了。
记住，我们的目的是让下面的人都感觉到是团队中的一员，精神有所寄托自然可以有效降低离职的意愿。
三、如何让人主动离职
林子大了，什么样的鸟都有。
自然，团队中可能会有不合适的员工，例如，总是传递负面情绪，上班总是玩游戏刷股票，代码质量总是很糟糕。
这样的员工显然是不适合待在团队的。
如果是我，直接找HR，谈N+1开除，无需拖泥带水，我的风格就是雷厉风行。
但是，咳咳，N+1毕竟成本高，所以，就有些公司或者个人有些小心思，有没有办法让某个不合适的员工主动离职呢？
对于这个问题，我也不知道怎么办，我又没做过这样的事情。
随后我网上搜寻了一些方法，简单整理了下。
首先，先礼后兵。
指出问题，希望达到什么样的结果。
如果结果好，那就说明员工进步了，自然也就没有离职一说。
如果还是和之前一样不行，那就低绩效，可以连续低绩效。
然后工作这块，可以安排边缘工作，重复工作。
通常，对自己还有些要求的人此时就会选择更合适的地方。
但有些人就是觉得好死不如赖活着，就算每月拿死工资，不干正事也可以，那可以找HR，他们经验丰富，知道该怎么办。
至于其他一些方法……咳咳，我什么都不知道。
OK，以上就是我想说的内容，也是一时之间的有感而发，欢迎点赞，欢迎评论交流。
（完）
