前言
在一个事务团队中有许多人物，你有没有思考过，为什么有的人能当领导，能当担任人，而更多人只是在一线做普通开发；为什么有的人能决议计划事务与技能走向，能担任评定和安排工期，能对一个块事务如数家珍有很深的参加度，而许多人却感觉自己只是流水线上的一个工人，做什么需求都没不同。为什么有的人结业几年就能晋升带团队，而许多人还在一线勤勤恳恳担忧35岁的未来。
这次我想浅聊一下：成为一个担任人究竟要担任什么。
我并不想说要怎么成为这个人物，由于这是一个人事任命和领导看谁顺眼的问题。我想说你要怎样具有成为担任人的根本特质与才干，你要转变哪些思想与视角。
担任意味着你有一些权利和能够掌控的东西，与之而来的相同要背负一定的职责。在网络上，你能找到十分多教你怎么办理的文章或课程，我觉得那些大多离一线很遥远了，立意太过深入或许方法论太过复杂，我想结合我的心路历程，所思所悟，聊一聊接地气的东西，我以为的怎样才算是一个合格的担任人。
怎么定义担任人
已然是担任，那就不再是一个具体的事，技能人常被技能所困，技能永远只是一个让我们发挥价值的东西，我们怎么能脱节一个东西人的身份，最关键的便是你能处理技能、东西、程序所不能处理的复杂的事务，我的认知下，跟着工作生涯的开展，这部分才干的重要性会大幅增加。
真实的担任便是要从脱节单纯的技能思想的局限开端，我觉得从一线开发到团队 Leader 你或许会阅历以下几个阶段：
需求担任人
需求担任人要求你能独立完结一个需求的根本开发，包括与产品、规划、服务端、测验的根本交流协作才干。
要求：
- 根本技能要求
- 正常人类的交流才干
需求担任人是绝大多数技能岗位的下限，没有这个才干是很难在一个企业内正常的生计下去的。一般状况，企业只会给应届结业生装备一名导师，协助他完结从校园到企业环境的过渡。
一般状况下，只需技能达标，而且你是一个正常的人类（以社会的普世价值观衡量），很简略达到这个阶段，在技能岗中其实绝大部分人是处在这个阶段。
项目担任人
项目担任人一般能够彻底的担任一个或几个完整的项目了。
要求：
- 技能趋于老练，技能栈齐备
- 杰出的解决问题的才干
- 杰出的交流协作才干
- 项目级的技能架构（框架、规划形式、工程）
- 项目级别的前瞻性（功用迭代与技能架构的交融与把控）
- 职责心
总得来说需求你有过硬的技能，能担任项目技能架构，快速处理问题，能自动与他人交流协作（自动推动流程），而且针对产品的功用迭代能把控技能架构在一个杰出可继续性的拓宽中。
做到这一步我相信你现已不在是一个流水线上简略透明的工序。你把自己打造成了一个黑盒的功用，外人能够不关心内部是怎么干事的，只需求给你一个方针，你就能输出一个安稳的成果，这其中方针完成过程、成本的预估、危险的把控、成果的确保你自己彻底担任。
或许你要问已然都是一线开发，相同薪资水平，我为什么要承当更多的职责，给自己压力？我以为流水线上的简略工序可替代性是十分强的，而自己黑盒的功用越强壮，才越能突出你的不可替代性，这就归于所谓核心竞争力的一部分。
我觉得一个老练的技能人是都能够达到这种程度的，即便才干较差，时刻久了也能跟着做下来，最关键一点，这依然是一个能够只经过技能提高就能满足大部分要求的阶段，比方你交流很差，在交流中常处于弱势，你依然能够经过技能去hold住技能架构。
事务担任人
事务本身是有很高的复杂度的，尤其在C端，一个好的产品绝不仅是产品团队能独立担任的，它应该是事务线上产品、技能、运营等等多个团队一起合作的成果，站在事务侧任何一个微小的决议计划都或许会对技能架构和技能规划有天翻地覆的影响，技能团队自然有必要深化参加事务中，那谁来参加谁来决议计划呢。
一般状况下小的团队就由团队 Leader 直接去担任，假如团队比较大事务方向许多，那或许会有多个事务担任人去协助 Leader 处理相关事务，这种便是一个团队组成中最核心的骨干成员了。
要求
- 多视点的思考方法
- 多种途径解决问题的才干
- 跨团队交流和谐才干
- 杰出的情绪控制才干
- 对事务线的战略、KPI、OKR、短期方针、长期方针有深入的了解
- 关于技能团队KPI 的拆解有深入的了解
- 杰出的技能架构才干
- 强壮的自驱力与职责心
- 关于产品的开展与迭代有掌控权与话语权
- 深入了解产品意图，继续重视指标改变，做出相应的技能决议计划
- 掌控需求评定与排期节奏
这是一个很难界定的人物，假如才干一般那或许只能担任项目内技能的部分，假如才干拔尖，那你能够替代 Leader 做许多的决议计划，所以并不一定要在真实做到安排架构的 Leader 时你才干担任事务，即便你是一线开发，只有才干拔尖而且领导能信任，那你依然能够做十分多的事。
但这需求你具有许多更重要的才干，首先你需求对事务有深入的了解，你需求有除了技能之外更多的视角（产品、用户、领导），需求你有更高的格式，更长远眼光，和看透工作实质的才干。
你需求有十分强壮的交流才干，这个层次的交流现已不在是单纯的讲道理了，你需求经常 push 他人，许多时分更像是谈判，你能不能压服他人为团队争取利益，这更多是才干问题而与对错无关，由于跨团队就意味着我们的利益原本就不是共同的，乃至是冲突的，比方产品为了指标要求快速迭代，而作为技能要把控技能架构的安稳性，那你要怎样压服产品。合理有用的交流，怎么拿捏人心，怎么让领导满足，都十分讲究干事的分寸感。
一个合格的担任人干事一定有自己的节奏和风格，只是被工作牵着鼻子走是很难有真实的价值产出的，而且技能团队作为一个资源型团队，担任人既要对技能担任，又要平衡各方利益，在大的KPI之下拆解出自己的方针，还能把工作做好是十分可贵的。
我觉得一个合格的事务担任人除了不担任团队内人事调集、薪酬绩效、人文关心，和事务上的严重决议计划，几乎现已和团队 Leader 没什么区别了，也常会被作为团队候补，代理 Leader 职责，确保 Leader 不在时团队依然能正常运转下去。
我觉得一个优异的事务担任人，实际并不比真实的 Leader 做起来简略，尤其是你没有拿到安排架构上的办理权，还要担任远超你权利之外的工作，对你会是一个巨大的检测，需求你满足聪明，而且长于独立思考，而且内心强壮。
团队担任人
团队的魂灵，脱离了一线，安排架构上的办理者了，我就不说了，由于我还没脱离一线
技能VS办理
有一种论调，谈到工作开展时总有人说未来能够选择走技能还是做办理，或许有许多人都觉得天天勾心斗角的那些搞不了，没这天赋，只合适搞搞技能，把技能专家作为一个方针，以为只需技能满足强相同也是很好的出路。
但我想说技能专家不是朴实搞技能能升上去的，国内的互联网企业绝大多都是以利益为核心的民营企业，在这种企业里不管你做什么，最终都是要回归事务的，一切都是要服务于事务的，假如你只想经过发掘技能的深度来创造事务的价值，这种机会是十分可贵的，只在顶尖的一些头部企业才或许支撑的起来，正常来讲，经过发掘技能深度来创造事务价值是一件门槛很高而天花板很低的一件事，所有我以为这并不是一个合理的工作规划，是很极点的。
技能当然也十分重要，但是技能是包括在事务中的一部分，假如你是一个事务才干很强的人，我相信你技能相同能做的很好。
总结
这次我总结了一下，作为技能，在一个事务团队中的人物分层，千万不要以为在团队里除了 Leader 其他都差不多，不同的人物的职责和给个人带来的生长是有十分巨大的不同的，相同是在一线开发，有的人除了闷头搞技能说话都说不利索，而在一些优异的团队里，许多一线开发拉出去就能自己带团队。
这次标题叫破局，我想说，假如你多年只是在一线开发，想尝试不同或许，最重要的不是学习，不是前进，不是生长，是要尝试打破一些原有的习气，比方你的思想方法，思考视点等等，
所以你给在团队中的自己做个定位，看看你是归于哪一种人物呢，提高的话要在什么方向做打破呢，趁年轻，多折腾吧。
