先说结论，惩罚肯定是不能有的。咱们应该辅导职工减少犯错的概率。

在项目开发过程中，总会遇到项目成员犯错的场景。依据所犯过错是否具有共性特征，我把问题归为二类，不同类型的过错，采取不同的应对措施。

第一类：有共性的问题。

第二类：没有共性的问题。

共性的定义：一个人屡次或者多个人都犯过的过错。

第一类：有共性的问题。

关于有共性的问题，处理思路是：想办法在源头，经过流程来处理或躲避问题。我举几个比方：

许多开发人员都有自己的编码习惯和标准。在入职一家新公司的时分，往往就容易导致提交的格式跟其他人有抵触，导致常常要花时刻去处理抵触。针对这个问题，咱们可以要求在编辑器里配置公司的编码标准后才能进行编码，问题就能得到处理。

还有一些常见的共性问题是其他部门使用时分会遇到的，这类问题处理的思路也相同。从源头开端躲避问题的产生。我举个客服的比方。咱们客服有时分在给客户发送网址的时分，常常会漏掉https中的s，这样导致一部分客户打不开。虽然咱们可以给客服做培训处理这类问题。但更好的方式是让开发兼容一下http的访问，直接跳转到https会更友好。毕竟客户有时分自己输入也会忘记输入s。

第二类：没有共性的问题。

关于这类问题，处理思路是经过提问让职工意识到问题，然后在一同拟定处理方案。当然，有些小问题，管理者不必太过于较真。不是一切的问题都值得花精力去改，特别是一些新人入职后，总会犯一些你没想到过的小问题。这属于正常情况。管理者略微提示一下即可。

有些管理者特别害怕职工犯错，所以许多工作都不让职工自己做决议方案。这是十分过错的一种做法。关于那些危险可控的工作，就应该让职工自己去做决议方案，这样他才能取得真实的反应。犯错是生长的必经之路。

当然还有许多问题是咱们在工作产生之前无法预知到的。这类问题咱们只能事前防备或过后改善。事前防备便是明确公司职工的行为要符合法律法规、道德道理、公司价值观。过后改善便是管理者要协助职工想办法让这类问题不在产生。

职工犯错，很容易让咱们想到一个场景：批判。

职工犯过错了，管理者该不该批判呢？

当然需求。只不过，在批判之前咱们要搞清楚，批判的意图是什么？为什么要做这样一个批判？其实刚刚也讲到了。管理者的批判意图是想办法让类似问题不在产生。

现在许多管理者批判的方式不对。好的管理者能经过批判让职工越来越好，反之，批判的欠好职工或许就离职了。

管理者应该如何批判职工？

现代汉语词典里对批判的解说有两个

1、指出优点或缺陷。

2、专指对缺陷和过错进行剖析并提出否定定见。

说明批判本身并不是贬义。我对批判的了解是：批判 ≠ 责怪 ≈ 辅导。也便是说：批判是为了更好的辅导。辅导是为了取得更好的工作成果。

批判不是为了告知对方哪里错了，而是告知对方哪里是对的。不是想让对方服气，而是想让对方变得更好。

所以咱们依据辅导的心态来做批判，它的详细操作过程如下：

一、定义问题

作为领导，你需求先搜集信息，并剖析问题是什么？是什么导致的问题，支撑的事实又是什么？

这儿需求留意的是，在交流之前定义的问题纷歧定是对的。这些信息仅仅支撑你去找当事人核实问题。

二、挑选交流环境

根据问题剖析，挑选交流环境。大部分针对个人问题的交流，应该暗里1对1。就算是那些有共性问题，需求当着团队讲的，也应该先暗里1对1交流，然后再去团队讲，并且讲的时分要突出问题，以及处理方案。不是某个人犯了什么错，而是咱们发现了一个什么问题，咱们可以经过什么方法来躲避。

三、达到一致

在职场进行1对1交流，肯定是有事。所以见面后不妨直说。我发现你最近的工作中呈现了一个问题。问题是什么什么。接着，询问对方，我想听听你对这个问题的观点。如果他讲的跟你的剖析的一起，那接下来便是辅导工作，一同拟定处理方案，如果他讲的跟你剖析的纷歧致，那需求你持续经过问题做引导，让对方重新了解自己的问题。

比方你剖析这次的问题是他的态度问题，但他认知的是公司流程的问题，导致信息不对称。有些信息他不知道，也不知道找谁合作、找谁协助终究导致问题的产生。这时分，你要做的不是表达自己的观念，而是经过反诘，引导对方去了解自己的处理方案。比方：你以为是这个原因导致的问题，那你是否测验过什么方式处理？有成果吗？如果没测验，又是为什么呢？当两边对问题有了必定根底的一致后，你再用你的视角对问题做一次剖析。

“我看到的问题是什么”、 “我是这样了解这个问题的”、 “我看到你是怎样做的”、 “我觉得我能从这几个方面给你提供协助” 、“你有什么其他主意吗”

四、拟定处理方案

实践是检验真理的唯一标准。处理方案必定要是详细的可执行的。两边根据一致一起拟定的。或许这次的问题有他态度上的问题，对工作不上心。也有信息不对称的问题。那么你可以让他自己提出改善方案，比方制订每日的反应，做到当日事当日毕。同时拟定操作流程，避免粗心再次导致问题产生。领导要做的更多是补全他的处理方案，而不是提供处理方案。把我想让他做的，变成他自己想做的。

五、复盘

复盘的意图确认行动的效果。咱们要让改善/生长看得见。所以每隔一段时刻要进行一次复盘，做的好的给予正反应鼓励，做的欠好的，找出原因，做出新的改变。不要奢求相同的行为，能取得纷歧样的成果。

管理者在批判场景中的留意事项：

第一、管理者不要跟职工说一个样，自己却做另一个样。辅导职工，便是管理者用自己的行为影响职工的行为。

第二、不要带着心情去交流。人的行为会影响行为，心情也是如此。如果发现自己心情不对，换个时刻点在交流会更好。

第三、不要翻旧账。有问题应该及时交流，时刻久了，许多回忆都是含糊的。翻旧账的行为只会加深对立，以为你找茬。

第四、要就事论事，不要侮辱职工的人格。不要说脏话，更不要搞人身攻击。

第五、重视个人。问题是根据本身的，而不是和其他同事比出来的。你不能要求每个人都跟销售冠军相同的标准。所谓的改善方针也应该是跳一跳就可以得着的。

作为被批判者应该如何应对？

首要，要勇于面临问题，而不是否定躲避或掩饰。

其次，把重心放在处理问题上。多想想有哪些方法可以躲避问题。

再次，要认真对待上级提出的定见和观点，关于不认可的地方，可以多问几个为什么？一致不是压服，而是打心底里的认同。

最终，自动把自己的处理方案做成可执行的方案，并设置几个反应点，让上级看到自己的变化。

总结一下，一个问题的产生，如果咱们能找到其共性点，咱们就可以在源头经过流程改善来处理或躲避问题。如果没办法找到共性，那咱们也可以经过引导，让职工认识问题、处理问题。