携手创造，一起生长！这是我参与「日新计划 8 月更文挑战」的第20天，点击查看活动详情

我记住最初我能当上小组长，有一个很大的原因是我赶上了安卓智能手机的兴起，当时做Android(安卓)研制的并不多。我应该是2012年转的Android研制。

随着公司开展，事务需求扩展，我当时担任的是Android、J2ME、window mobile三个产品线，一个人忙不过来。需求招聘，所以天然就晋升为公司小组长了。当时最开端带2个人，后边慢慢增加到5个。

现在回看最初，是犯了许多错的。

一、难的工作都自己干

一般团队里组长在技术上是最厉害的，组长攻克技术难点，逻辑上是很合理的。但深思一下，假如每次都是组长做最难的使命，那组员还能得到生长吗？

二、对组员要求很高

我一向觉得对组员要求高是没有错的，有要求才有生长。但每个人的才干大小不同，做出的效果也必然不同。用自己的才干去要求所有人，这样合理吗？

三、组员遇到问题，自己着手给解决了

因为工作经验浅，会遇到许多莫名其妙的问题。而这些问题在你看来或许很简单，比较于教他原理，让他解决，还不如自己着手，或许几分钟就搞定了。尤其是项目时间比较紧的时分，你自己使命还许多，哪里有空教。好吧，细心想想，这是组员请教的目的吗？

四、不明白项目办理

尽管每个人都应该对自己的使命担任，你彻底能够分配使命后就彻底不论，比及验收的时分在发现问题。延期了，你能够扣他们绩效，但这是你想要的吗？

人是有惰性的，怎么发挥组员的主观能动性，怎么通过流程助推项目，这点也是组长需求思考的。

五、不会开除人

组长一般面试第一轮，就算面的欠好，还有总监把关。但人招进来后，做的好欠好，组长是感触最深的。

这个人做的好欠好？能否培养？试用期表现怎么？假如他没能达到你的预期，你为什么不开除他呢？

我期望这些问题能引发我们一些思考。每个人答案都不一样，我后边在具体讲。

今日先给初入职场的办理者几个方向性建议

1、要改变思想，从专注干事，转变为专注培养人干事。要学会怎么识人、用人。

2、更多时分不是考虑自己怎么多干活，而是考虑怎么尽或许发挥出团队每个人的技术优势，合理分配工作，让每个人都能得到训练，提升团队才干。

3、干事有规范、有准则。与下属相关的预期、方针，让下属一起参与制定，达成共识才干执行执行。