技能只是工具，事务才是内驱。——懂技能，更要懂事务。
我从前地点的公司是一家传统的制造型企业，首要事务由生产和出售产品为主。于上一年刚上市。跟着上市资金的涌入，公司也不断地投入资金扩展产品品类，试图拓展新的商场和赛道，以提升公司的整体赢利和竞争力。
但是，公司所拥有的资源是有限的，面临越来越多的产品，咱们需求合理地把资源分配到各个产品上去，由此就产生一个问题：什么产品该分配多少资源呢？
面临这类以传统营销为主导的企业，产品剖析是数据剖析永远绕不开的一环，哪种产品对用户更有吸引力？产品的生命周期怎么？怎么精确把握产品更迭的速度？怎么有计划有节奏的对商场、产品进行投入？
01.波士顿矩阵BCG Matrix
围绕这一系列的经营问题，波士顿咨询公司创始人发明晰今天咱们要介绍的这个数据剖析模型——波士顿矩阵（BCG Matrix），又称商场增长率-相对商场份额矩阵、四象限剖析法等。
波士顿矩阵以为，产品战略办理能够从两个视点衡量：出售增长率（决议企业产品结构是否合理的外在要素）和相对商场占有率（决议企业产品结构的内在要素）。
出售增长率是包括企业出售额、竞争对手强弱及赢利高低的综合目标。
而相对商场占有率则代表了企业在商场上的竞争实力。这两个要素既相互影响，又互为条件。
出售增长率高+商场占有率高：表示产品发展远景杰出，企业也具有相应的适应能力，实力较强；
假如仅有出售增长率高，而没有相应的高商场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而出售增长率低的产品也预示了该产品的商场远景欠安。
因而将这两个可量化的目标，依照X轴Y轴划分，便可得到4个象限。也便是依照相对出售增长率和商场占有率把企业产品分为了四类：（现）金牛产品、明星产品、问题产品、瘦狗产品。
02.四类产品特色features
(1)现金牛产品，该类产品的特色是出售增长率低、相对商场占有率高。商场已进入成熟期，无需增大出资就能够为企业带来稳定的现金流。
(2）明星产品，特色是处于高增长率、高商场占有率象限内。这类产品可能成为企业的现金牛产品，需求加大出资以支持其迅速发展。选用的发展战略是：活跃扩展出资，充分利用现有优势坚持高增长率的态势，不断进步商场占有率，努力打造成现金牛产品。
(3)问题产品，特色是出售增长率较高，但是相对商场占有率低。这类产品有一定的增长潜力，需求改进营销组合，推动商场份额提升，使其向明星产品转化。
(4)瘦狗产品，它是处在低增长率、低商场占有率象限内的产品。该象限内的产品现已处于商场衰退期了，需求进行立异或挑选退出商场。
03.波士顿矩阵的四种战略主张advice
第一，发展战略。便是不吝用“现金牛事务”的收益，大举投入到“问题事务”中，以进步相对商场份额，尽快成为“明星事务”的战略；
第二，坚持战略。便是不轻易出资新方向，好好养牛，保持商场份额，让“现金牛事务”产生更多的收益。
第三，收割战略。对强大的代替产品现已出现的“现金牛事务”，比如柯达的胶卷相机，和发展远景欠安的“问题事务”和“瘦狗事务”，能够考虑尽可能快速收割短期利益，然后准备抛弃。
第四，抛弃战略。关于无利可图的“瘦狗事务”，果断整理、撤销、出售，把资源用在其他有远景的事务上。
马斯洛需求
04.我的个人经验共享experience
改动用户的行为习惯是一件巨大的工程，企业中总有人乐意故步自封，不敢打破。我在推动公司使用波士顿矩阵进行数据剖析的过程中，就遇到产品部门老大的强烈反对，为何？
由于数据不会扯谎，该公司的”瘦狗”产品太多，其中大部分”瘦狗”类产品还有相当部分的库存积压在仓库。因而一旦暴露问题，自然会诘问职责，触动他们的利益蛋糕！但处理这类作业也很简单，这类人只需剖析透彻他们的痛点和顾忌，其实归根结底，帮他们守住利益，就能将项目顺利推动下去。
不管是写代码仍是做办理，都要和同事搞好联系，由于在一起作业就少不了交流，联系不好，交流就会有妨碍，而交流正是办理的一种手段！学会交流！不只要培育自己的技能领导力，更要培育自己的办理领导力！
