本文作者 Wyze CTO 刘天强。内容源自「声网开发者创业讲堂第一期」的演讲共享。
创业方向：爱好 VS 趋势
咱们在创业的时分首先要挑选的是 “做什么”？怎么平衡个人特长、爱好以及风口是创业者面对的难题。
我在第一次创业的时分，做了一家主打图像识别 API 的公司 Orbeus，这家公司做了 4 年，在拿到A轮融资之后被 Amazon 以其时不错的条款收买了。外界看起来，成果可以说非常圆满，但这并不代表咱们的实力和眼光。原因是 12 年到 15 年这 3 年，正好赶上了深度学习这一波浪潮，尽管咱们并没有想清楚商业化的方向，但仍然得以全身而退。然而，最初挑选这个创业方向，却并非由于咱们提前于年代洞见了风口，仅仅是由于我和我的合伙人在学生年代多年前就触摸了这个范畴，依据自身技能和特长做了一个简略的挑选罢了。
一切人都希望有观察风口的能力，但现实中往往仍是跟从内心居多。后来在机缘巧合下我挑选了第二家公司，也便是 Wyze，智能家居方向业界提了多年一向不温不火，算不上热门（乃至今日也不是）。我几年前做挑选的逻辑也很简略，没有太多对商场业界的剖析，主要仍是感爱好，专业也对口。最初的起点，是我在买家装材料的时分发现联网控制的设备比普通设备贵了好几倍，然后考虑是否这是个能做出来的机会。那时 Wyze 刚成立，还没有发布产品，可是商业逻辑切中我的痛点，所以我找到创始人，在近一年多的触摸和调查后，决议正式参加。
可以说我的每次“误打误撞”下都带着必然，都在做我个人感爱好、比较擅长，一起比较符合发展趋势的产品。因此关于创业，我的看法是一定要找到一起**契合自己爱好特长，而且也有发展潜力的职业。**只要不是太差的职业，是不是风口真的不那么重要。假如没办法一举两得，那或许现在还不是最好的创业时机，假如有条件可以再等等。假如想要赶热门，也可以先入行学习。从工程师的视点理解技能的动身点、长处，进程中或许会遇到应战，然后再去打破立异。
商业模式：B2B VS B2C
我第一次创业是做 B to B 的，为企业提供图像识别的 API ；现在这家公司是做 B to C 的，面向大众卖智能家居设备。所以我对这两种不同模式都有比较深刻的认知。
和绝大多数公司 CEO 在团队具有最高话语权不同，技能导向的公司的 CEO，作为事务合伙人，常常会忽略了一个问题：事务是否可行，从客观上面来讲 CEO 说了不算， CTO 说了算。假如这位 CEO 无法意识到奇妙的差异而调整预期的话，一定会为将来的抵触埋下伏笔。一个简略的比如：事务场景技能无法完成怎么办？因此，相比强推自己的道路政策，这位 CEO 有必要学会倾听和获取信赖。
假如你自己是一个公司的技能合伙人，一定要找性格互补的事务合伙人，干事的情绪比经历重要，如上所述，能不能把你的想法给听进去是最重要的。事务合伙人冲在和客户对接的第一线，技能合伙人平常都在做技能研制，关于客户需求什么，事务合伙人必定比技能要清楚得多。所以相对的，你要求人家倾听，你自己就不能刚愎自用，究竟技能再强也不代表能成功落地。可是，当你选定了事务合伙人，一定要给他满足的空间，一心一意信赖他，涉及到客户和事务，多想，多理解，这对你自身也是个学习的进程。
从 B to B 到 B to C 的心路历程
B to C的动身点跟 B to B 的思路不相同。B2B 是从技能找商场，B2C 是颠倒过来，要从商场和产品来决议技能。**事实证明，B to C 技能合伙人的视角跟 B to B 是彻底不同。**最大的一点在于技能从主导公司发展的方向下来，把位置让给了产品。最近十年咱们常常谈到 growth hacking 也便是添加黑客，便是 ToC 的公司要添加，产品有必要自带一些病毒分散的属性。这些属性往往技能完成或许都不是很杂乱，但这些功用在公司的成功中扮演了无足轻重的作用。很多技能身世的同学不屑做这些简略的事，这是非常不可取的，究竟再简略的事，量大了，几百万，几千万用户来用，都会变成一个很有应战的作业，更何况许多简略的事本来也是基本功。ToC 公司自身涉及到的内容和技能栈要比 ToB 技能型公司杂乱，假如量做大了，绕不开做高并发，但就某项单一技能而言，往往并不深化。
综合以上，假如咱们喜爱自己主导作业，最求深度，那就去做 B to B 的生意，一定要找情投意合的合伙人。假如咱们喜爱扩展自己的视野，追求广度，就去做 ToC 的方向。
创业情绪：工匠精神 vs MVP
技能同学必定常常面对产品上线压力，几乎每次都觉得在赶鸭子上架，有时分为了赶上线的时刻，做出产品的质量之低恐怕都过不了自己的灵魂拷问。怎么在妥协和坚持中找到一个合理的度呢？
MVP 性质产品，需求强调后台服务可扩展性吗
我在 Wyze 的时分也犯过和一切硬件公司相同的错误，咱们在设备数目高速添加的基础上，也在尽一切或许性扩展软件收入和赢利。2020 年，团队决议做一款极致性价比的安防体系，投入了很多的资源，花了半年的时刻做了至少能支撑百万用户的体系。上线后第一年也只要 2 万的用户。
这是一个严重的错误，产品和技能团队各背 50 大板：**产品团队花了半年时刻界说出一个并没有简化到极致的 MVP。**技能团队又花了很多的时刻和资源过度施工（overengineering），做完了一个不算简略的第一版 ，最终证明在开端时咱们对添加曲线的预期是错误的。
**咱们从中得到的经验是：当产品自身定位便是 MVP 的时分，千万要慎重的办理资源。假如 MVP 都没人用，就算在上面欠再多的技能债，也没有解决的必要，**反之，即便是个满是 bug 的 MVP，只要用的人够多，咱们也终将获得修正 bug 的预算。
有已知缺点的产品，最好的上线策略是什么？
举一个我经历过的比如：近年来咱们公司推出了不少摄像头产品，其中有一款计划交给了计划商去做时，计划商其时定的内存分区存在问题。最后由于视频数据留的分区过大，可是程序 runtime 运转的 memory 留的分区过少，造成了由于内存不行，新的功用加不上去。
咱们复盘总结出来的结论是：**当产品有已知缺点时，需求区别是什么性质的技能债。技能债分单向门和双向门，不是说不能欠，但当你遇到或许的单向门技能债时，你就要小心了。**我的建议是，关于产品发出去就很难改的严重问题，假如一旦发现，不要怂，技能部门不惜一切价值都要阻挠产品上线。比如方才的比如，体系内存分配便是典型的单向类别技能债，设备发到用户手上，改事务逻辑可以做 OTA，但修改体系分区将变得异常困难。
资源压力大，怎么压服产品和事务匀出资源解决技能债
在创业公司资源通常会比较紧张，可是事务负责人通常不理解技能的杂乱性。尽管咱们都知道技能债不好，但由于没办法量化，所以产品功用和技能债之间常常纠结。技能债的修正常常被下降优先级导致下降体系稳定性，添加研制的难度，或许带来更多的 bug 乃至产品的体会下降、用户口碑下滑等等。这个情况下怎么压服产品和事务呢？底子的办法，便是量化技能债，而且尽或许映射到财政上，帮助团队其他成员从出资回报比上理解技能债的实践价值，但这并不简单。
我自己的做法是，**先对不同研制团队的标准和开发流程进行一致，在此基础上尽或许的做量化。假如你能量化作业量，**就可以量化工程人员开支，然后依据项目超越预期的时刻来量化多花的工程本钱，这部分便是对技能债需求赔付的溢价。
我在我国和美国大约办理有十多个研制团队，每个月我会把一切研制司理聚到一起开一次例会。除了我和咱们更新公司目前正在发生的大事乃至一些财政数据之外，会以抽签的形式由两个到三个研制司理报告他们团队的作业，而且展现自己团队的运营和项目办理数据。这个会上，一切团队及项目负责人都在， 这个流程开端履行的时分确实有各种不标准的现象，但几个月下来，由于咱们之间有伙伴压力（peer pressure），而且都可以在现场看到各类不标准的问题被强调和纠正，几个月以后，一切团队在项目办理的流程上就趋于一致了。
此外，我还做了一件事：在团队中安插熟练掌握灵敏开发流程的项目司理。一方面是督促项目的进展，协调团队的合作，另一方面也会监督而且完善各个团队履行的流程，而且把情况反应到我这里。这样双管齐下，咱们整个团队的流程就逐渐趋向一致了。
但一致流程是不行的，只是确保了工程量化数据的准确性。在时机差不多的时分，我开端用体系记录各个项目的计划时刻和实践的延误，我发现一切的项目都比预期的时刻高出 30%，实践原因或许很杂乱，但即便不细致展开，也能知道整个技能债对开发资源影响差不多是 30% 左右的研制本钱，然后大致可以算出技能债所对应的金额，然后压服整个公司投入资源来解决技能债。
作为创业公司的技能负责人，资源永久不行，所以怎么可以保护好你的工程师，也是一个非常重要的问题。我的办法是将需求变成队列，而且界说好工程团队被允许接收使命的最低门槛。详细一些，产品团队约定有必要一切使命都得进队列，而且要有详细的 ROI 计算和 UI 规划稿。只要这些条件都达成了，开发团队才能接单。每个周期接单的逻辑都有限，先到先得。假如你来晚了想插队，是不可以的。需求和排在前面别的产品司理商议。这也会倒逼产品司理愈加慎重地做出产品的决议。
最后，我想用古希腊哲学家的话作为完毕，关于不可控的作业，咱们要坚持达观和自傲。关于可控的作业，咱们要坚持慎重和节制，焦虑和恐惧都杯水车薪。
活动预告
9 月 24 日下午，声网开发者创业讲堂 • 第 5 期将以「技能创业者怎么做好技能团队办理？」为题，邀请 翟佳、杨帆、史海峰 三位资深的技能专家为咱们带来精彩的共享，欢迎感爱好的伙伴报名～
活动报名
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