9月21日，ONES 研制办理大师课第五期课程正式开课，咱们很高兴再次邀请到 DevOps 与研制效能资深技能专家张乐教师，给咱们带来《经过价值流剖析⽅法有用洞悉和处理研制瓶颈》的精彩分享。凭借价值流剖析的五项活动方针，剖析研制团队遇到的效能瓶颈问题及处理战略，助力团队优化改善效能，完结可持续的提高和开展。

在上期课程里，要点解读了效能衡量的五项精进，分别是建设衡量的基础设施、设计衡量方针体系、提炼洞悉剖析模型、落地洞悉产品，而且要有数据驱动的试验思维。

这节课，在效能衡量的五项精进基础之上，咱们具体拆解其间的「洞悉剖析模型」这部分内容，要点解说根据流框架的价值流剖析模型。价值流是从最初的需求提出到完结价值的进程中，为客户添加价值而采纳的一系列举动，经过收集和剖析软件交给中的数据，能够取得端到端的可见性，辨认瓶颈地点，驱动优化改善。

价值流剖析的五大活动方针

价值流剖析有五大活动方针，分别是活动功率、活动时刻、活动速率、活动负载和活动散布。归纳利用好这五项方针，能够去叙述一个关于软件交给价值流的完好的故事，也能够答复软件交给功率怎么提高这个本质问题。

活动速率
活动速率是在给守时刻内完结的活动项（如需求、缺点等各种类型的作业）的数量，用于衡量生产力，预测研制团队究竟能够交给多少作业。活动速率高，代表交给价值正在加快；活动速率低，代表终究成果物很少，交给进程堵塞，或是在制品过多导致的作业切换。

那么，活动速率与灵敏速率是什么联系？灵敏速率是一种灵敏规划东西，一般用一个团队完结了多少故事点来衡量。尽管活动速率是从灵敏速度的概念改编过来的，可是两者不完全一样。活动速率是一个全局性的方针，不依靠于作业量大小、作业范围和优先级的预算方针；它是根据对价值流的直接观察，按照完结的活动项的数量来核算，而非按故事点去预算。

还有一个常见问题值得探讨：活动速率为什么要按个数核算，而不是按故事点算？用故事点预算简单引发规模冲动。假如咱们拿故事点来横向比照，比方团队中有人做 20 个故事点，有人只做15个故事点，就会人为地形成压力；这种压力让成员在预算故事点时有多算一些的倾向，反而更不精确。也便是说，咱们不希望让故事点成为事务产品和研制之间做数字博弈的一种东西。

活动时刻
活动时刻指的是从活动项被承受并进入价值流到其完结所花费的时刻，包括活泼时刻和等候时刻，用于跟踪活动时刻，以协助交给进程变得可预测。

假如活动时刻低，在外表看来是件好事，但在实践作业中会呈现「后补需求」的状况（在需求挨近完结时再弥补和追加需求），所以活动时刻的核算有或许是失真的；相反，活动时刻高，是一种欠好的状况，有或许是在制品过多导致的作业切换，有或许是作业被堵塞，或是员作业业功率低等等。这时，咱们要再结合活动负载、活动功率等其他方针，做进一步细化剖析。整体来说，咱们希望活动时刻的方针是偏低的，可是也不应过于低，失真的数据没有价值。

活动负载
活动负载指的是价值流中在制品的数量（已开始、未完结，即正在进行中的作业），包含了状况为活泼或等候的活动项的数量，是一个先导性方针。

假如活动负载低，代表有潜在的人力资源糟蹋，不一定是好事；假如活动负载高，则或许存在过多的在制品所导致的交给推迟、本钱添加、质量下降、职工抱怨等等状况，长期超越实践产能安排作业将导致倦怠。

一同，活动负载高也分两种状况：假如活动负载高，而且活动时刻长，或许是在制品过多导致的作业切换；假如活动负载高，可是活动时刻是短的，则有或许是有许多需求被搁置了，成为「僵尸需求」，这时候就要归纳判别是将这些需求持续推进仍是干脆把它挪走，不要让它们一直停留在交给管道中占用交给的带宽。

那么，活动负载究竟怎么核算？假如咱们把交给进程幻想成一个管道，进入管道的部分才会产生管道内的压力；关于没有进入管道的部分，尽管在前面排队，可是不计入活动负载。所以，活动负载衡量的是管道内的作业单元数，而不是两端的状况。

活动功率
活动功率指的是活动项处于活泼作业状况的时刻占总耗费时刻的比例，能够协助团队从瓶颈中可视化等候时刻，以便找出导致活动阻滞的问题。在实践的作业中，要想需求交给得快，许多场景下不是靠做得快，而是等候更少，因为许多团队的需求交给进程中绝大部分的时刻花费在等候上，这便是衡量活动功率的效果地点。

活动功率能够到达30%-40%现已是很理想的状况了。假如活动功率过高（超越40%），就要考虑是否存在数据的失真，有或许将等候的作业时刻也算成活泼的时刻了。活动功率低，会导致活动负载的添加，呈现更长的等候行列。

价值流剖析的这五项方针是一套体系，活动功率是端到端、全局性的方针，不能只看开发阶段的活动功率，而是看整个交给进程的活动功率。

活动散布
活动散布是经过核算给守时刻内完结的活动项（特性、缺点、危险和债款）的比例，来衡量在不同产品开展阶段中各种类别作业的实践投入状况。

产品在不同的阶段应该选择不同的活动散布，例如公司的产品处于草创阶段，就要快速试错，能够将所有时刻投入在事务需求上；当产品的用户越来越多，就要注重口碑，要快速处理技能问题并满意监管要求；当产品进入成熟期后，更关注的是稳定性和质量的状况；终究，在产品的衰退期，绝大部分作业便是修正缺点，做好运维和运营。

所以，咱们不能一刀切地去考虑问题，而是根据产品当前所在的阶段，灵敏选择恰当的、让企业完结利益最大化的活动散布。

研制进程中的常见瓶颈及应对战略

在研制进程中，衡量方针的下降，有或许是研制瓶颈导致的。究竟有哪些研制瓶颈？这些瓶颈又怎么去处理？我在这里总结了四种常见的研制瓶颈：

第一，稀缺的专家资源，导致活动受阻。它的现象是，某个活泼状况（如「开发」）存在瓶颈；而且在此之前的等候状况阶段（如「待开发」），呈现许多堆积作业（在制品数高、周期长）。

处理的办法有三种：

  • 在存在瓶颈的活泼状况阶段，添加有技能的资源，比方添加人手；
  • 对团队成员进行专业技能训练，或是跨专业的横向训练；
  • 还能够经过自动化、自服务、流程优化或规范简化处理。

第二，缺少自动化或工程才能落后，导致功率低下。这指的是有些流程有必要由人来完结，无法用机器做。比方，代码想要在预发环境进行验证，可是没有资源和机器，要靠职工请求提单、去买机器和布置；布置之后再要去验证，许多需求在待测试状况，只能彼此等候。

关于这个瓶颈，处理办法是：
完结自动化流程，引入自服务机制，提高工程才能；
经过自动化手段提高吞吐量，不依靠于资源或专家安排妥当，然后提高功率；
不依靠于某个中心化的团队按优先级完结作业，如发布批阅、环境请求等。

第三，繁琐的流程，导致等候和长耗时。举个比如，在晚上，路上只要一辆车，但也需求等候红绿灯，这便是过于繁冗的流程反而约束了咱们的功率。

这个瓶颈处理的办法是：
以高水位线（最大制品数量）为线索，找到瓶颈点问题地点，即使当前数值现已回落，也仍然能够做剖析；
自动化改变批阅流程，辨认出高危险改变的标准，哪些是有必要要走的批阅，哪些是低危险改变能够自动化验证、直接布置。

第四，过多的依靠，导致作业活动阻滞。依靠便是要等某人或某事完结之后才能持续作业。处理战略是对依靠建模（如运用依靠矩阵），与依靠方交流，探索处理方案；长期来说，要花时刻去除依靠，而不仅仅是办理依靠。

一般状况下，依靠总共分为三种：架构依靠、安排依靠和活动依靠。架构依靠的处理要点是找到体系的断裂面，将体系分红两个或多个部分；安排依靠的处理要点是树立跨职能团队，每个团队有专业知识、才能和权限去满意客户需求，不需求晋级和杂乱的跨团队交流、排期、协调；活动依靠的处理要点是自服务与自主性的提高。

树立事务价值方针与研制方针间的映射

咱们讲完价值流剖析的五大方针，那么究竟怎么将效能衡量方针与事务成果相关在一同呢？这对错常重要的，二者相关才能运用真实数据来确认相关性，并不断地学习和调整。事务方针一般分为三类：价值、本钱与满意度，咱们来看看二者之间的联系吧：

活动速率的添加阐明交给的产品多，有或许会促进潜在的收入增长；
活动时刻的延伸，导致功用交给延期，有或许会导致用户活泼度下降；
活动负载过高，在制品过多，员作业业压力高，有或许会导致满意度下降；
活动功率的提高，有助于处理价值流中的糟蹋，有或许会下降作业本钱；
在活动散布中添加处理缺点和技能债款占比，有或许会下降质量问题的返工本钱。

因此，咱们一定要想办法，在研制方针与事务方针之间树立映射，不断试验和探索相关性，然后树立 IT 交给和事务成果之间的那一层缺失的连接。

本期课程到此结束，希望带给咱们更多收成，感谢聆听。

– Q & A –

Q1：需求价值流剖析中许多都需求依靠完好的数据，怎么保证数据的实时性和精确性？

张乐教师：数据时效性和精确性必然会影响衡量成果。我的观点是，衡量方针不在多，而在于精确，衡量的数据需求是全量的、全要素和实时的。

举个比如，需求交给周期的方针有很大一部分依靠于需求本身的数据，什么时候处于开发阶段、什么时候处于布置阶段，都需求经过自动化的、实践产生的工程活动去联动，而不是靠人为的交流。在 ONES 也能够完结数据联动的功用，在工单办理功用里提交工单后，能够把工单转译成需求，并拆分红多个用户故事，再拆分几个任务，这些信息在同一个项目以及跨项目之间的联动都是能够自动流转的。

所以，效能衡量数据的精确性一方面能够靠流程、靠人、靠机制去处理，但更好的办法仍是要靠工程上的状况联动，自动化地完结数据同步，然后提高精确性。

Q2：在效能衡量实践中，怎么去判别哪些要害因素、环节是需求进行提高的呢？

张乐教师：这与咱们上节课讲的「GQM」剖析模型（向方针对齐，做到以终为始的衡量）不约而同。关于这个问题，一方面，要和方针对齐，方针和实践状况的差距就形成了一个很要害的判别根据。另一方面，咱们还能够用数据去观察它。比方趋势剖析，看这次的衡量数据和历史平均值比较是升高仍是下降，和基线比较是超越仍是低于基线。这些都能够决定这个方针是否需求改善，以及哪些要害因素需求提高。

Q3：做衡量也是要投入的，拿到衡量成果是一方面，还要解读和改善。整个进程如此杂乱，这不是和完结速度和灵敏性的方针相违背吗？

张乐教师：首要，需求清晰一个观点，效能改善其实并不来自于衡量本身，而是源于改善的举动。所以关于衡量来讲，它更多的是告诉你问题在哪里以及应该怎么去做，但终究一定要采纳具体的举动，效能才能得到实践的提高。

那么，怎么去下降衡量进程中的杂乱性和本钱呢？凭借衡量产品或渠道的协助会好许多。它不仅仅能协助咱们自动产出图表、聚集数据，省去人工加工数据的时刻本钱，还能够完结自动化洞悉的技能：如趋势洞悉、正负贡献度剖析等等。所以，衡量杂乱性的问题渐渐都会被自动化才能和算法去处理的。

Q4：外包公司有时候许多项目一同进来，导致资源严重冲突，哪个项目经理嗓门大就简单取得资源。关于处理研制项目资源严重有什么好建议吗？

张乐教师：谁嗓门大就能够取得资源，这一定对错理想状况。比较好的做法仍是要和企业的阶段方针去对齐。资源严重的问题，最重要的是将数字化链路（从前期的方针建立，到需求或项目的建立，再到人力资源的安排）打通；融会贯通后，自然能知道人力投入和预期投入以及终究方针之间的配比联系是否正确。有时候，经过一个图表就能看出是否应该投入更多资源给某项目或产品，或者要检讨一下某项目/产品是否现已过度投入。

Q5：关于不同的研制团队，办理流程，要求都不一样，怎么能够在较小的改变研制人员作业习气的状况下一致衡量出来？

张乐教师：从技能视点来看，需求在衡量基础设施层面支撑建模和模型装备的才能，把异构的研制流程和数据模型，向标准化的模型去做装备和映射，这样就能够得到跨不同流程和不同类别团队的一致衡量。别的，从办理视点来看，也有一个颗粒度的问题，在一些高阶流程和粗粒度的阶段上，应该是能够做对齐的。

Q6：衡量太散，理念不同比较大，该怎么整合呢？

张乐教师：上次课程也讲到，衡量需求以终为始，从方针出发寻找问题，然后再确认方针（「GQM」办法）。以此为辅导，能够在衡量的方针、维度上先达成共识，而不是直接沉降到具体的方针上。当然，咱们日常中的许多底层思维方式，仍是需求不断晋级并达成共识的，比方能够较为深刻地理解精益思维、价值流办理的办法，对有用开展研制效能提高作业，都是很要害的。

ONES 研制办理大师课第一季课程仍在火热进行中，下节课（10月19日，19:30）咱们持续邀请到 ONES 研制效能改善咨询顾问董晓红教师，为咱们体系性地解说500强企业提高研制效能的实践事例。请咱们搬好小板凳，关注 ONES 视频号按时听课吧～

本文来源：突破效能瓶颈，详解价值流剖析的五大活动方针｜直播回忆