公司越大，会议越多。本来白日工作的时刻被延期的会议占用了。许多程序员都是白日开会，晚上干活，导致看起来每天加班都很忙，产出却并不多。在有些公司，这也是导致项目延期的重要原因之一。
我工作的第一家公司就有过一段时刻常常开会的状况，每天早上有晨会，小组的周会，部分的绩效会，绩效出来后还要与组员一同单个交流承认绩效。还有不定期的项目需求会、小组计划会、月度方针统一会、运营活动会议、复盘会等。光写出来我都感觉很费时刻。这还没包含预备会议的时刻。
我信任许多程序员晚上时刻是工作功率最高的，由于不会被打扰。
为什么有这么多会议？
要答复这个问题，咱们先得答复什么是开会？
我了解的开会是指：一群人围在一同，为了处理某个问题或得到某个定论。处理问题的是共创。得出定论是一致。其本质是一个用时刻换定论的商业模式。
开会的意图便是想经过会议发明出比时刻本钱更大的价值。咱们能够得出一个公式：会议价值 = 定论价值 – 时刻本钱。
有了这个公式，咱们就能理解，决议要不要开会，看的是社会的定论价值，是否大于会议参与人支付的时刻本钱（包含会议前的预备时刻）。
而公司里的大多数会议是没有计算过定论价值和时刻本钱的。这是导致会议多的根本原因。假如每一个会议都评价一下定论价值和时刻本钱，就不会有那么多会议了。
怎么减少会议数量？
根据公式，定论价值小于时刻的本钱的会议都能够不开。但公式是死的。时刻本钱好核算，但定论价值无法衡量，怎么办？
我自己的经验是，假如一次性交流就能达成一致的会，尽量不开。经过异步告诉就能够了。假如是共创会议，那咱们就需求控制时刻而且有技巧的去开。
那什么状况下需求团体共创？很简单，便是这个问题一个人处理不了，要激发团体才智。或许单向奉告行不通，需求来回交流。
比如下面三种状况是需求开会处理的
- 这个问题没人知道答案。需求咱们一同碰撞考虑，商量给出答案的。这种会议最好由不同部分的人一同参与。比如创业时一同评论公司名字、产品名称、选logo等。
- 这个问题纷歧定有多难，但维度许多，很繁琐。如项意图需求会、晨会，需求咱们一同清晰方针，一同合作完结的。
- 这个问题涉及多方面的利益。比如部分之间确定月度方针的会议等。需求考虑多部分需求，拟定出收拾的月度计划。
怎么减少会议时刻？
比起会议数量，会议时刻占比的时刻更多。所以更需求有技巧的去开。
导致会议时刻浪费的五个问题
1、开会没预备。
对组织者而言，开会之前要清晰开会的意图。然后是帮助咱们做好会前预备。这儿有个办法叫上下阶梯法。
这个办法很简单，把你的初始议题写在正中间，上、下走几层阶梯，向上连续地追问：为什么要开这个会？这个能处理为什么开会的问题。咱们清晰了意图，参与的积极性也更高。向下你能够继续追问：咱们怎么做？这个能够清晰在执行中需求提前留意什么，处理那个不知道预备什么的问题。
举个比如，假如你的初始会议议题是怎么样处理公司出勤率不高。为什么要确保高出勤率呢？往上问第一个why，假如你答复不出来，那其实出勤率不高对你业务并没有影响。像我公司技术部便是弹性上班。那么这个会议意图就变成了：弹性制度可实施性计划评论会。 往下问，每个人想想对自己工作而言，你期望怎么设定？有没有一种对公司和个人都好的办法呢？
2、开会没鸿沟。
这个鸿沟，既包含开会的意图、参会的人员、还有参会的规则。不是每件工作都需求开会。不是每个人都需求参与会议。对会议有利的人才需求参与会议。反过来也成立，会议对谁有利，谁就需求参与。
3、开会老跑题。
做为主持人，你需求保护会议的进程，假如出现跑题状况，要提示咱们，这类问题是否能够作为遗留问题？不要让咱们在问题之外发散，要聚集。
4、评论没主意。
有的时分你会发现咱们没有主意，咱们到底从哪里开端考虑呢?所以组织者就在那儿开端唱独角戏了，很为难。分析一下原因，莫非是由于咱们都笨没有灵感吗？不是。是没有掌握办法。这儿引荐MECE分析法。
MECE ：相互独立，彻底尽头。常用的分类逻辑有以下五个
二分法：男人、女性。已婚、未婚。
进程法：购买前、购买中（体会）、购买后。顾客进店、店内接待、送客。
要素法：优秀员工的七种质量。
公式法：销售额 = 销量X单价。
矩阵法：重要、紧迫四象限。才能、志愿四象限。
假如是流程类的问题,咱们就用进程法。假如是多主体的问题，就用要素法。假如是多维度的问题，就用矩阵法。假如是转化率相关问题，就用公式法。以公式法举例，假如你们这次会议的意图是评论怎么进步销售量，而你经过公式法拆分销售额 = 流量 x 转化率 x 客单价 x 复购率。 那你就能够从流量为切入点想几个处理计划。以转化率为切入口想几个计划。这样一来。你的发言必定是有用的。
5、开会没成果。
会议没成果等于没开，一般会议完毕后都会由领导决议。假如是咱们投票决策的，由于判断规范纷歧样，未必能得出一个好成果。
这个时分能够运用“兼并优势清单法”。即两边列出优势清单，把自己的建议的优点列在一张清单上，而且做好权重排序，然后兼并两边的前三项定论，得出一个终究的定论。许多评论没有办法去寻觅绝对的共同，只能去寻觅那个最有或许达成的共同。
你会发现许多一致都是咱们有必定程度的退让，所以在完毕的时分，必定要清晰奉告咱们，会议上咱们能够评论，一旦决议，咱们就要去坚决的执行。不能再提出异议。
想要彻底处理上面五个问题，非常考验主持人的才能。事实上网络上有许多关于怎么高效开会的办法：六顶考虑帽、罗伯特议事规则等。假如许多人员工都在抱怨会议时刻过长，公司能够专门做一些这方面的培训。
PS：问题4和5是与成果有关，有些会议重复开便是由于没成果。这个成果不仅仅是一个定论或得出一个办法，还包含办法承认之后的执行。所以必定要记住，会议的完毕是行动的开端。
大公司减少开会时刻的一些技巧
约束参会人数，节省时刻本钱
Facebook有一条会议规则：开会时只能订一张披萨饼；
苹果：拒绝无关人员参与会议；
谷歌：开会人数不能超越8人；
亚马逊：参会前要读完文档信息；
我还看到过一篇文章，描述了一个“会议时刻银行”的概念。给部分设置一个会议时刻上限，假如超越这个时刻就不能在组织新会议了。这样就倒逼部分去进步开会功率。
一个误区
最后讲一个误区，由于管理层会议多，很容易让人以为开会多的人，位置也高。这导致有些管理者分明有些会议可上可不上的，但为了显现自己的位置，一切的会议来者不拒。作为管理者，更要珍惜自己的时刻。你要理解，位置来源于你给公司发明的价值，不要被自己忙碌的身影所感动。
