灵敏开发说要「拥抱改变」，在充满不确定的环境中，仅有不变的正是改变。面临连绵不断的商场反应和需求变更，灵敏团队应该怎么平衡「高效迭代」与「呼使用户」的联系，既快又好地完结研制使命，交给事务价值？
12 月 21 日，LigaAI 特别策划了「灵敏三人行」直播活动，与优普丰首席灵敏教练申健、乐豆信息 (Beansmile) 创始人杜立刚 (Leon) 一同讨论、共享并总结了快速辨认高价值反应、高效呼使用户需求的阅历之道。直播全程高能，金句频出，下面就随 LigaAI 一同回顾精彩内容吧！
01 找准「话语权」，让作业更顺畅
主持人：任何形状的软件产品一旦面世，就会面临各式各样的用户反应。B 端产品和 C 端产品在反应重视点和处理流程上，都有哪些差异？
LigaAI – 张思： 产品发布上线后，用户反应是了解客户的重要渠道。B 端产品和 C 端产品在反应的处理流程上没有表现出显着的差异性，大致环节是「搜集 – 收拾分类 – 优先级挑选 – 转化 – 计划上线和发布」。
但从事务特性来看，C 端产品注重打造产品「爽点」，让用户取得极致的用户体会。因而，C 端产品的用户反应全体呈现更多的个性化和天马行空，也更契合个人用户的运用习气；
而 B 端产品的最大方针一般是赋能客户愈加成功，因而用户反应愈加剧视产品对方针企业/客户的全体价值。它们围绕事务方针打开，目的性和事务特点会更强。
Beansmile – Leon： 我也附和思哥的说法。全体看来，B 端产品的规矩更明晰，处理反应时闪转腾挪的空间相对较小；而 C 端产品一般极富立异性，其事务开展和法规监管有更强的探究性 。
咱们之前服务过一个金融职业客户，同期需求交给 To B 和 To C 两个产品。B 端产品面向各大金融机构，遭到证券、基金出资等职业法律法规的约束，几乎不太能在规矩上探究，研制进程最大要求便是确保功用安稳、数据安全、逻辑正确；
而面向个人理财的 C 端产品有许多内容能够一边做，一边调整、逐渐完善。比较老练的 B 端产品，更具立异的 C 端产品能够逐渐参阅职业头部企业的做法，总结剖析后再拟定，这是一个比较显着的差异。
优普丰 – 申导 ： 我也想从决议计划视点弥补一点。C 端产品的购买决议计划是短决议计划链的个别决议计划，经过打击用户「痛点」和「爽点」，激起用户为产品和体会付费的冲动与愿望。
而 B 端产品的决议计划复杂度则更高：决议计划途径一般很长，并且不同环节的决议计划负责人一般不一样，他们的决议计划影响力也不尽相同。因而只要找到决议计划链上的「要害强节点」，辨认他们的实在需求，才干让作业更顺畅。
主持人：谈到决议计划复杂度，就少不了要提「决议计划权」。在灵敏团队中，面临海量的用户反应，谁具有对用户反应决定定案的决议计划权？
LigaAI – 张思： 在 LigaAI，用户反应的处理一般由产品负责人 (PO) 或许产品经理 (PM) 主导。他们会与客户成功 (CSM) 伙伴一同，一同评估和剖析用户反应的详细内容、价值排序，以及同当前方针的全体匹配度，归纳多个因素完结判别和处理。
Beansmile – Leon： 关于纯交给类的客户项目，咱们最重要的使命便是找准有决议计划权和终究影响力的产品负责人 (PO) 。他们一般是企业老板或许高档负责人，能对产品的投入产出比负责，具有接纳或回绝需求的能力和魄力。
如果是技能入股的项目，咱们更注重于保护技能自主权。在挑选合作伙伴时，咱们更倾向于挑选 了解技能、愿意为技能放权、不干涉技能或研制进程的伙伴，以此防止进程中不合理的时间线或许产品途径加剧研制担负。
优普丰 – 申导 ： 在灵敏开发里，产品负责人之所以称为 Product Owner，是因为他们天然要承当决议计划决定权 (Ownership)。
好几年前，我与朋友一同参与一个 O2O 创业项目。第一次开会面议时，我发现朋友和甲方领导都不太懂技能，所以我花了一些时间跟甲方领导介绍互联网的玩法和 O2O 产品。领导听了觉得很不错，我便乘胜追击地说：“要不这个产品您就听我的？”结果对方容许了。这样，我将本来归于甲方的决议计划责任，经过授权，揽到了乙方身上，让研制进程顺畅许多。
理论上，B 端产品的反应决议计划权一般只在（最）高档负责人身上。许多与咱们直接联系的产品负责人或许项目经理，他们不必定拥有终究决定权，而找不到项目中实在的「话事人」也会导致项目终究推倒重来。
02 提出反应的人，往往不清楚自己想要什么
主持人：刚刚三位都说到用户反应进程中产品负责人 (PO) 的重要性。在应对海量的用户反应时，PO 该怎么透过反应，洞悉实在的用户需求？
LigaAI – 张思 ： 用户的反应总是很片面。想要找到用户的实在需求，便要求产品负责人对客户集体、职业形式、详细的消费场景和运用场景有较深的了解 ，才干对充满随机性的用户反应做出相对准确的判别。
用户反应总会指向一个「问题」，传递的信息是「用户需求什么」和「希望产品怎么解决问题」。产品负责人需求根据已知的信息，供给一个良好的解决计划。在了解和剖析反应时，必定要深挖问题背面的原因，区别「Want」和「Need」的区别，找到用户完结方针的途径中实在「Need」的部分，才干调查有效的用户需求。
详细的做法是，根据对客户和事务的全体了解，多问自己「为什么」。产品负责人经过反问和反推，逐渐收拾出用户反应背面更深层的原因；当出现明晰的可验证主意，再进一步与用户对话，探究更多计划的可行性。
Beansmile – Leon ： 一个很有意思的现象是，许多提出反应的用户往往不清楚自己想要什么，而初级的产品经理则很容易被这些信息误导。就像几乎所有主流的视频会议软件都默许带有视频美颜功用。虽然没有用户会明晰指出自己需求美颜，但他们都不会回绝美颜带来的更好的视觉效果。
而相同的功用发生在另一个场景，则彻底不一样。一个受伤的用户想将创伤拍下，上传供互联网医生诊断，而手机自带的不行封闭的相机磨皮功用，却将疤痕彻底磨平了。这个场景中，用户就无法达到自己的目的。
不难看出，想要透过用户反应，了解背面实在的需求，要害在于了解事务、了解场景、了解人道。需求剖析人员需求具有恰当的同理心和换位考虑能力，才干以更实在的用户视角考虑运用场景，规划出优异的产品和功用。
优普丰 – 申导： 用户洞悉是相对复杂的作业。有的用户嘴上说的是 A，脑子里想的是 B，潜意识里想要 C。我国有句老话，听话听音。我自己也一直在研讨，怎么更好地调查人的诉求和目的。总结下来主要有三点。
第一，学会调查和倾听，只要静下来才干听进去别人在说什么。产品负责人不能沉浸在自己的主意世界里，而是应该在拿出可验证的产品测验之前，安静且专注地做好用户调研，调查用户行为，了解实在状态下的用户表现。
第二，正如 Leon 说到的，重视人道。人道便是最基本的需求，七宗罪、贪嗔痴、酒色财气这些都是人道。有的用户反应和需求为事务服务，也有的仅为了面子工程存在。产品负责人需求在历练中积累和沉淀，你有必要见识过许多的场景，才干洞悉反应背面反映出来的「真需求」。
第三，借用乔布斯的一句名言：不要听用户的，因为他们不知道自己想要什么。
主持人：灵敏团队怎么经过分工协作，将连绵不断的用户反应转换为迭代中的用户故事？
优普丰 – 申导 ： 「用户故事」望文生义是从用户视点讲故事：经过对场景、人物和工作的描绘，企图找出用户诉求背面实在的、感性的、情绪性的需求目的。运用简略的「Who – What-Why」三段式结构，讲清楚待完结的特性或功用、背面的价值，以及为什么要完成这个功用。
国内有一些团队会僵化地运用用户故事，以为过去写 PRD 文档，现在就写用户故事文档。这是错误的。用户故事的作用是让咱们沟通和考虑需求所提的场景里边有谁，要做什么以及目的是什么。 所以，技能团队不要着急跳进解决计划里，要先研讨清楚需求目的，这个特别重要。
用户故事经过更频密的对话达到团队内部的共同，消除不同人物的了解差异。从用户反应到用户故事，一般会运用三个考虑结构。
首要是事务问题域的影响力地图 (Impact Mapping)，它能够帮助团队发掘原始的需求。详细的做法是，从事务方针开端找到方针用户，找准用户痛点和产品价值点，最后为此供给解决计划。
第二，运用解决计划域的用户故事地图 (User Story Mapping) ，将交谈中发生的用户故事拆分、归类、简略排期，帮助团队找到实在需求全貌，并查漏补缺。
第三是技能完成域的产品待办列表 (Product Backlog) 和迭代待办列表 (Sprint Backlog) 。 落到详细的完成层面，就有必要有先后顺序，所以咱们需求待办列表将排队进程落地，将地图式的二维信息，转变为列表式的一维信息。
Beansmile – Leon ： 与合作方一同发掘用户故事时，咱们喜欢运用「电影制造」做场景类比。软件定制研制就像是两边合作制造一部电影，讨论阶段便是在研讨剧本：故事需求涉及哪些人物、他们别离有哪些故事、需求做什么、每个人物在详细场景中的使命是什么……
经过将用户故事总结、罗列出来后，咱们就能将许多细节信息研讨清楚，比方不同人物的办理权限、不同故事场景的详细操作和限制条件等等。在谈天中，一步步引导合作方「聊」出更多的细节，辨认更多的要害途径，后续的研制作业才会顺畅。
还有一点比较重要，也是灵敏开发里强调的 「Deploy Early, Deploy Often」——早点布置，频频交给。咱们发现比较 Staging 环境，布置到 Prod 环境的交给成果，客户重视得更多。因而，能够早一点将功用放到 Prod 环境里跑，尽早地让客户看到、体会到实践的产品。
LigaAI – 张思 ： 咱们在处理小型需求和反应时，经常运用待办列表工具进行排期和排序。除了申导说到的三种结构外，LigaAI 团队还会运用 JTBD 理论 (Job To Be Done) 剖析用户故事。
JTBD 理论指出，用户运用一款产品，本质上是为了达到一个作业方针。因而，在 LigaAI 团队中，咱们会逐级拆解用户要完成的「大方针」，及若干个指向终究方针的小作业 (Job) 。这个咱们有个规范的协作流程：
并且在这个流程中，咱们和许多 LigaAI 的客户都用上了 LigaAI 的智能助理、跨项目流转等自动化工具。比方说：从提交反应 – 剖析规划 – 迭代排期 – 开发上线 – 用户告诉，全流程经过机器人自动推送、完成无缝衔接；防止了沟通中的信息差和时间差，让整个团队能够根据对用户反应的共识，快速推动迭代开发。
别的，我也十分附和 Leon 说到的应该「尽早布置，频频交给」。LigaAI 团队在研制进程会运用 MVP (Minimum Viable Product) ，尝试先将一些 MVP 功用完成交给，让客户提前体会；再根据客户的反应意见，做进一步的完善和优化，逐渐交给更大的价值。
03 只要改变，是仅有不变的
主持人：今日的三位嘉宾都（曾）是技能团队的负责人。那么在办理视点，灵敏团队应该怎么打造活跃拥抱改变、快速呼应改变的团队文明？
LigaAI – 张思 ： 对任何团队而言，人都是最重要的。想 让研制团队适应灵敏，就必定需求打造信息流通、自主沟通的团队氛围。 让团队内部自然地形成协作的默契，一同拥抱改变，这是团队建设的大前提。惯例的团建活动、内部共享或许非正式会谈，都是比较好的低担负的文明建设手法。
第二，灵敏团队的办理者需求为团队供给更多赋能的后勤保证和援助。 在恰当的时分，供给灵敏方法论的辅导，保证物理层面的需求。
Beansmile – Leon ： 打造拥抱改变和快速呼应改变的团队文明，能够从思想方法和技能操作两个层面入手。
首要，咱们必定要意识到，改变是永远不变的。尤其是交给型团队，几乎没有任何一个客户的需求是一成不变的。所以，灵敏团队要从观念上承受改变，才干真的拥抱改变。
其次， 产品负责人要做好预期办理，包含调理需求、把控进展等主意。不要企图向客户传递要创造鸿光伟业的主意，尽量将产品预期压低，务实一些，将研制进程持续保护在可控的范围内。
比方，经过每日站会将危险粒度最小化、运用量化手法监控成员的工时或许点数、将子使命拆细更明晰地完结进程办理。 只要当可量化的研制作业经受得起每日的定期同步，进程办理才不容易犯错。
危险始终存在，咱们不能消除危险，可是能够操控危险的粒度。在技能操作层面，建立严厉的 Code Review 规范，使用 CI/CD 等自动化布置工具，介入人工测验等等，也能够在必定程度保证团队拥抱改变的能力和决心。
优普丰 – 申导： 在软件开发领域，灵敏开发为改变而生。在充满创造性和探究性的作业中，咱们要不断地验证，不断地拿产品说话。拥抱改变也不是一蹴即至的作业，也要在不断地磨合和迭代优化中，逐渐验证更好的方法。
第二，技能办理者要充分发挥「培养人」的职责，把团队开展起来。 培养成员的心智、认知领导力和拥抱改变的勇气，不断地磨炼、打造一个愈加灵敏的团队。
中层办理干部打造自安排团队的要害在于不断地磨炼成员，手把手带领成员生长；而中层办理者的生长则要亲身承受商场和客户的打击与应战，亲临实地地了解商场和客户需求。办理者有必要自己阅历风暴，才干快速生长。
随着安排走向老练，团队规划不断扩大，外部与内部改变也将生生不息，没有休止。灵敏团队只要拥抱改变、快速呼应改变，才干在改变中找到安排稳步开展的生存之路，否则就会被商场和竞赛淘汰。
而在一次次拥抱改变与呼应改变的灵敏实践中，好像优普丰和 LigaAI 般的灵敏践行者也将持续以更优异的产品与服务，助力每一位踏上灵敏转型之路的朋友，成果灵敏。
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